Новости РСПМ и компаний

07.04.2019 Векторы развития (МЕТКОМ)

Метком – крупнейший в Краснодарском крае сервисный металлоцентр (СМЦ), специализирующийся на производстве арматурных каркасов, сварной и кладочной сетки, габионов, скобогибочных изделий, ограждений и других видов конструкций для стройиндустрии. СМЦ такого рода носят локальный характер – перемещать подобную продукцию экономически эффективно не более чем на 200 км. Об этих и других аспектах работы в современных экономических условиях в интервью журналу «Металлоснабжнение и сбыт» рассказал Алексей Сычев, генеральный директор Меткома.

Алексей Григорьевич, как себя сейчас чувствует стройиндустрия Юга России в целом и Краснодарского края в частности?

На мой взгляд, чувствуют они себя хорошо и торопятся как можно быстрее сдать жилье — до вступления новых правил работы на строительном рынке, то есть просто торопятся.

Как эти новые правила повлияют на строительный рынок?

Считаю, что они ухудшат состояние строительного рынка на каком-то определенном этапе.

Почему?

Новые правила выгодны, на мой взгляд, крупным компаниям, а строительством же не только крупные компании занимаются. Очень много и мелких. Для них будет очень трудно строить на свои средства. Лучше станет только покупателям — появится больше гарантий в том плане, что не обманут дольщиков.

Юг России как раз славится тем, что там в основном частная застройка процветает, то есть как раз локальные игроки работают.

Совершенно с вами не согласен, потому что в Краснодаре работают весьма крупные компании. Именно крупные компании строят очень много жилья. Краснодарский край, если не ошибаюсь, на втором месте по вводу жилых квадратных метров в России. Частное строительство жилья ведется достаточно крупными предприятиями. Есть, к примеру, Юг-Строй Инвест, третья в России компания по объему ввода жилья. Она работает именно в Краснодаре. Это ставропольская компания.

Сейчас какие-то знаковые объекты в городе реализуются?

После Олимпиады и Керченского моста трудно что-то назвать знаковым... Просто идет массовая застройка города. В Краснодаре за последние десять лет население увеличилось ровно в 2 раза.

Существенно. Город уже перевалил рубеж миллионника?

По данным Федеральной миграционной службы, да. В печати это уже года полтора обсуждается, а в 2019 г. первый раз признали данный факт официально. Реально население приближается к 1,5 млн, и это чувствуется.

А таких сервисных металлоцентров, как Метком, достаточно много или это скорее исключение?

Скорее исключение, потому что в общем-то это нелегкий бизнес. У сервисных центров много факторов риска. В разных регионах России они есть, но это чаще, на мой взгляд, исключение, чем правило. СМЦ, которые предоставляют полный спектр услуг для строительных компаний, в России единицы.

На Юге у вас есть конкуренты с точки зрения сервисных металлоцентров?

Есть конкуренты в области производства сетки и закладных деталей, но если говорить об одном предприятии, которое делает в комплексе все для строительного комплекса, то нет, пожалуй.

Мы работаем в таком сегменте бизнеса, где чаще всего боремся или сами с собой, или с нашим главным конкурентом — потребителем. То есть наш главный конкурент — это, собственно, строитель, потому что он все делает сам на стройплощадке. Других конкурентов у нас практически нет, потому что никто этого не делает, а торговлей Метком не занимался никогда.

Порядка 70% арматуры, которая продается на сегодняшний день, в любом случае перерабатывается. Вдумайтесь: 70%. В том виде, в котором она приходит с завода и потом укладывается в бетон, потребляется всего 25—30% от общего объема. Все остальное перерабатывается. Это бремя ложится на строителей. Перерабатывают арматуру сегодня сами строители.

Вам удалось войти в производственную цепочку каких-либо крупных строительных компаний, коль скоро они присутствуют на рынке Юга России, или они по-прежнему с недоверием относятся к независимым поставщикам таких расходных материалов?

Они относятся с недоверием. Почему? Потому что доверие появляется тогда, когда предложений много. Любая организация должна выбирать контрагентов, то есть она не может ориентироваться только на одного поставщика. Когда будет много сервисных металлоцентров, тогда строители больше будут им доверять, а когда их мало... Есть несколько ключевых факторов, из-за которых строители работают самостоятельно. Первое, как я уже сказал, недоверие. Второе: все-таки они не очень хорошо сами считают свои затраты. Они просто не умеют это делать в металле. Они хорошо льют бетон, но в арматуре они считают, на мой взгляд, слабо. Третий момент — это дешевая рабочая сила...

...которая позволяет все делать прямо на площадке?

Которая позволяет все делать на площадке, потому что оборудование сервисных металлоцентров стоит недешево. Оно высокопроизводительное. Раньше мы говорили, что это не нужно строительным компаниям. Сегодня компании стали настолько крупными, что могут себе позволить, в том числе по объему, иметь достаточно высокопроизводительное оборудование. И низкая стоимость рабочей силы, к сожалению, толкает на то, чтобы делать все вручную на стройплощадке.

У вас есть постоянные потребители изделий из числа крупных застройщиков?

В любом случае они есть. С какими-то компаниями мы работаем уже на протяжении десятка лет. Это те, кто понял, привык и видит, что мы в первую голову научились не подводить. В больших инфраструктурных объектах мы участвовали в той или иной степени, будь то «Турецкий поток», Керченский мост или олимпийские объекты, да любые крупные объекты на территории Краснодарского края. Именно Краснодарского, потому что это все-таки больше региональный бизнес — такую продукцию экономически эффективно перемещать не более чем на 200 км.

У вас объем переработки сортового проката стабилен или он меняется из месяц в месяц, из года в год?

Самая большая проблема для таких сервисных металлоцентров — неравномерная загрузка. Это всегда синусоида. Иногда ты не знаешь, где взять людей, как успеть выполнить все заказы, а порой не знаешь, как загрузиться. Есть масса способов, которые мы используем в своей работе, чтобы неравномерность загрузки сгладить. Соответственно объем более-менее стабилен — 800—1000 т в месяц. Боремся за производительность, поэтому если раньше 1 тыс. т у нас перерабатывали где-то порядка 140 человек, то сегодня с этим объемом справляются 100 человек.

То есть около 10 тыс. т сортового проката в год перерабатываете?

Да, 10 тыс. т в год. Причем это может быть как давальческое сырье, когда клиент предоставляет свой материал, так и собственное, когда мы покупаем сортовой прокат у трейдеров.

У вас поставщики разные или есть какие-то определенные партнеры?

Нет, мы не хотим связывать себя обязательствами с одной компанией, поэтому берем у тех поставщиков, которые находятся именно в Краснодарском крае. Это все крупные трейдеры, представители всех заводов. У кого на данный момент самые лучшие условия, с теми и работаем. Перепродажами не занимаемся. Это не наш бизнес. Трейдеры к нам как к переработчикам намного лояльнее относятся, потому что мы не являемся их конкурентами.

Есть ли какие-то инвестиционные планы по расширению линейки выпускаемых изделий, может быть, по установке новых линий?

В плане переработки арматуры мы достигли всего. Просто в этой нише некуда дальше развиваться. Если даже есть новые планы (а они есть), то они связаны с переработкой листа. В текущем году планируем приобрести лазерную резку и дальше увеличивать переработку листового проката, расширять ассортимент. Как раз одно помогает другому. Нам нужна равномерная загрузка, а она возможна тогда, когда одно свое производство дозагружает другое свое производство. Это дает более-менее равномерную загрузку.

Какую-то среднюю маржинальность работы СМЦ можете вывести или это сложно?

Все зависит от того, какое оборудование, какая бизнес-модель, какие изделия... У нас производство разбито на десять групп товаров. Средняя наценка — 10-11 тыс. руб. на тонну. От стоимости металла средняя наценка составляет порядка 25%, а уже прибыль зависит от многих факторов, в том числе от того, сколько ты вкладываешь в развитие, амортизацию и т.д. Плюс надо учитывать технологические материалы, потому что на переработку, кроме рук и зарплаты, нужно много электроэнергии, нужна сварочная проволока, краска, углекислота, кислород. Все это дополнительные затраты.

Если брать чистую прибыль, то процент уже далеко не такой высокий — порядка 5%. Это мы считаем совершенно нормальной рентабельностью. Такой уровень рентабельности позволяет развиваться. За 12 лет мы построили два завода, которые являются нашей собственностью. Практически оба завода имеют 13 тыс. м2 крытой производственной площади.

Спасибо. Дальнейших успехов!

ИИС Металлоснабжение и сбыт

04.04.2019 Сделки под контролем (Обзор по круглому столу "Рынок металлов Республики Беларусь")

Более 60 представителей деловых кругов, включая ведущих производителей и поставщиков металлопродукции из Российской Федерации, а также флагманы белорусской промышленности приняли участие в ежегодном круглом столе «Рынок производства и потребления черных и цветных металлов в Республике Беларусь», организованном ОАО «Белорусская универсальная товарная биржа» (БУТБ) и Российским союзом поставщиков металлопродукции (РСПМ). Мероприятие состоялось 21 марта в Могилеве (Республика Беларусь).

Участники круглого стола обсудили текущую ситуацию на рынке металлопродукции в Республике Беларусь и в Российской Федерации, основные тренды 2019 г., а также весь комплекс вопросов, касающихся закупок и реализации металлопродукции на биржевых торгах.

По словам президента РСПМ А. Романова, Белоруссия является важным партнером для российской металлургической отрасли как крупный поставщик и потребитель металлопродукции. «Наше сотрудничество в этой сфере постоянно развивается, в том числе благодаря усилиям Белорусской универсальной товарной биржи, которая на протяжении многих лет оказывает содействие российским компаниям в поиске деловых партнеров в стране, устраняет лишние посреднические звенья и в целом способствует увеличению взаимного товарооборота между Республикой Беларусь и Российской Федерацией».

В свою очередь первый заместитель председателя правления БУТБ А. Зарецкий отметил существенный вклад металлопродукции в биржевой товарооборот и необходимость дальнейшего расширения данного сегмента биржевого товарного рынка.

«По итогам 2018 г. доля продукции черной и цветной металлургии в общей сумме биржевых сделок составила 31%. В абсолютных цифрах это свыше $650 млн. Однако, принимая во внимание объемы производства и потребления металла в наших странах, считаю, что мы только в начале пути и для реализации потенциала данного направления потребуется еще немало работы как с нашей стороны, так и со стороны российских коллег. В связи с этим сегодняшнее мероприятие еще раз подтверждает высокую заинтересованность белорусского и российского бизнеса в развитии сотрудничества, и я очень рад, что биржевая торговля играет в данном вопросе одну из ключевых ролей», — подчеркнул А. Зарецкий.

Е. Бурейко, начальник управления торгов металлопродукцией Белорусской универсальной товарной биржи, проанализировал текущее состояние биржевой торговли металлопродукцией в республике.

Он отметил, что по состоянию на февраль 2019 г. в Белоруссию поставляется металлопродукция из 61 страны мира. Через биржу ежегодно проходит примерно 400 тыс. т проката черных металлов и порядка 5 тыс. т проката цветных металлов, а также кокс, лом и др. Всего в секции металлопродукции в 2018 г. были заключены сделки на поставки 1,313 млн т.

В структуре реализации продукции черной металлургии на биржевых торгах наибольшая часть приходится на трубы и листовой прокат (рис. 1).

В сегменте цветных металлов в структуре торгов преобладает продукция из алюминия и меди (рис. 2), а в структуре изделий из цветного проката — металлы и сплавы, пруток и катанка (рис. 3). Это весьма специфический рынок, объемы потребления продукции цветной металлургии небольшие, но в целом закрывают запросы рынка.

Рассматривая страновую структуру импорта металлопродукции в Белоруссию, Е. Бурейко отметил, что наибольшая доля (78,3%) приходится на Россию (рис. 4). Из России сюда импортируются в основном листы, арматура, круги и трубы.

В качестве основной цели БУТБ декларирует обеспечение безопасности сделок всем участвующим в них сторонам. Исходя из этого в прошлом году не было зарегистрировано порядка 9,5 тыс. сделок из 230 тыс., в основном вследствие нарушения локальных нормативно-правовых актов.

В настоящее время одним из приоритетных направлений работы БУТБ является разработка мер по противодействию проникновению в Беларусь некачественного проката. В частности, в составе биржи действует отдел контроля исполнения биржевых сделок, одна из функций которого — разрешение споров в случае возникновения таких ситуаций по качеству. Если доказывается неисполнение условий сделки, то БУТБ вправе удержать с провинившейся стороны до 10% от стоимости контракта.

Ежегодно отдел контроля исполнения биржевых сделок получает порядка 10 тыс. обращений по неисполнению контракта, и около 90% сразу разрешается положительно.

В настоящий момент при выявлении фактов поставок продукции, не соответствующей заявленному качеству, БУТБ информирует покупателей, а также крупных производителей о том, под чьими сертификатами поставляется некачественная продукция.

Е. Бурейко призвал всех присутствующих извещать биржу о случаях поставок некачественного проката, а главное, проводить грамотную политику по приемке товаров.

На круглом столе также прозвучали выступления представителей администрации Могилевской области, Белорусской торгово-промышленной палаты и свободной экономической зоны «Могилев», посвященные перспективам укрепления белорусско-российских торгово-экономических отношений, а завершилось мероприятие награждением самых активных участников биржевых торгов металлопродукцией по результатам 2018 г.

Кроме того, в рамках делового визита в Республику Беларусь делегация РСПМ посетила Могилевский металлургический завод и Могилевлифтмаш, где имела возможность ознакомиться с производственным процессом, материалами и технологиями, применяемыми при изготовлении белорусской металлопродукции и лифтового оборудования.

РСПМ

28.03.2019 Векторы развития БВБ-Альянс

Андрей Иванов, генеральный директор БВБ-Альянса, подвел итоги минувшего года, рассказал о программе развития компании и о схемах мошенников, с которыми пришлось столкнуться.

Андрей Александрович, какие изменения, на ваш взгляд, произошли в 2018 г. на российском рынке металлов в целом и в тех сегментах, в которых работает ваша компания? Как вы оцениваете эти изменения — позитивны они или нет? С какими трудностями в своей деятельности сталкиваются сегодня металлотрейдеры и металлопереработчики?

Если рассматривать 2018 г. в целом, то он был не самым простым для торговцев металлом. На рынок существенное влияние оказывают мировые веяния, и поэтому весь год мы наблюдали за стабилизацией динамики роста в основных сталепотребляющих отраслях. Санкции серьезно затруднили развитие ряда компаний стратегических отраслей. Конечно, экономика России не однобока. Та ее часть, которая подпадает под государственные проекты, была и будет локомотивом экономики и в 2019 г. Это и инфраструктурные проекты в строительстве, и проекты, связанные с государственными заказами продукции из стали для важных областей применения (ожидаем заявленные 5,5 трлн руб.).

В России есть внутренние проблемы, такие как повышение НДС, увеличение фискального давления на средний бизнес, проблемы в топливной сфере и др., которые крайне негативно влияют на развитие металлургической отрасли, в особенности на потребление готовой продукции — металлопроката, труб и других видов стали.

БВБ-Альянс представляет собой холдинг, в котором объединены компании, специализирующиеся на различных видах продукции. Почему избрана такая стратегия развития? Насколько она успешна, по вашим оценкам?

Наше предприятие чутко реагирует на потребности рынка. Оно входит в число ведущих универсальных поставщиков России и СНГ в своем сегменте. Мы комплектуем многопозиционные заказы, в которые могут входить и многотонные позиции, и позиции весом в считаные килограммы, за счет широкого профиля реализуемой продукции. Это черный прокат, трубы и трубопроводная арматура, цветной прокат и сплавы, металлургическое сырье, спецстали, нержавеющий прокат, полимеры, асбестотехнические и резинотехнические изделия и кабели.

Один из факторов успеха состоит в том, что крупные поставщики высокомаржинального проката и сплавов не готовы, особенно в сезон, работать с мелкими заказами. Для нас же это не проблематично.

Нашими ключевыми клиентами являются:

·          судостроительные и судоремонтные заводы;

·          предприятия оборонно-промышленного и атомного комплексов;

·          строительные и генподрядные организации;

·          производители металлоконструкций;

·          дорожные и мостостроительные организации;

·          энергетические корпорации;

·          муниципальные и государственные предприятия.

В настоящее время мы осуществляем весь спектр работ — от комплектации, производства, металлообработки до хранения продукции.

БВБ-Альянс принимает и размещает заказы как внутри страны, так и за рубежом. В 2018 г. мы наладили партнерские отношения с производителями трубопроводных деталей для энергетической отрасли из Великобритании, Германии и Италии. Мы уже поставили первую партию систем очистки дымовых газов для установок нагрева нефти, газа и биомассы с низкой температурой дымового газа, для операций, зависимых и не зависимых от окружающего воздуха.

Какова программа развития металлопереработки и производства различных видов продукции в рамках холдинга?

В 2009 г. мы запустили проект по диверсификации деятельности предприятия. Цель проекта — создать сервис полного цикла, который позволит нашим клиентам и партнерам отказаться от дорогостоящих складских запасов и с колес направлять приобретенную у нас продукцию на свое производство.

Данный проект коснулся и нашего производственно-технического цеха. Мы представили в нем полный спектр услуг металлообработки и производства деталей на заказ для предприятий и частных заказчиков. На третий месяц работы производства мы успешно реализовали мелкосерийные детали для проведения ремонтных работ техники и технических узлов металлургической, энергетической, приборостроительной и военной промышленности.

Планируем и дальше расширять технический парк и модернизировать производственные линии и перечень оказываемых услуг по металлообработке в России и СНГ.

Ваша компания не раз предупреждала партнеров о случаях мошенничества, о появлении компаний-двойников. Расскажите о новых схемах, с которыми пришлось столкнуться.

Я не буду много говорить о том, что мошенники сделали 23 копии нашего сайта за период с 2016 по 2018 г., о создании юридических лиц с идентичным наименованием или о том, как некоторые представляются другим юридическим лицом, называя себя дочерним предприятием БВБ-Альянса. Сегодня я хочу осветить другие схемы. Мошенники совершенствуют свои методы отъема денег. Дважды за минувший год мы становились жертвами аферистов.

Первая схема

К нам обращается сотрудник отдела материально-технического снабжения (ОМТС) крупного предприятия с актуальной СРОЧНОЙ заявкой. У таких предприятий есть одно важное условие сотрудничества — входной контроль поставляемой продукции. Входной контроль — это оценка соответствия товарно-материальных ценностей требованиям и определение возможности использования их в производстве. Оплата производится после прохождения контроля, в течение 3—10 дней после доставки материалов на территорию предприятия. Для нас это стандартная схема закупки.

Сотрудник ОМТС из-за срочности закупа приезжает к нам в офис с полным пакетом документов, необходимых для согласования сделки. Информация соответствует требованиям, и покупатель ставит свою машину, чтобы забрать груз. Мы производим отгрузку. Машина уезжает и исчезает. Уже потом выясняется, что сотрудник ОМТС с такой фамилией и именем действительно работает, но обращался к нам аферист. Реквизиты и печати очень похожи на оригинальные, но это подделка, они не производили такую закупку.

В итоге мы нашли украденную продукцию с помощью компетентных органов. Партнерские отношения с участниками рынка помогли нам быстро вычислить, где такой металл пытались сбыть. Мы вышли на покупателей украденного груза и место его хранения. Металл вернули на склад. Ведется расследование. Преступники будут наказаны!

Вторая схема

Ни для кого не секрет, что все участники рынка металлопроката с большим грузооборотом для доставки груза покупателю со склада прибегают к услугам небольших региональных экспедиторов, которые могут оперативно найти машину. Такие компании занимаются подбором автомобиля через онлайн-сервисы и одновременно несут материальную ответственность перед нами.

В нашем случае мошенники получили информацию от такого «оператора» о том, что нужна машина для перевозки 20 т баббита Б16, затем договорились с этим региональным «экспедитором» о доставке груза, после чего мошенники подобрали непосредственных исполнителей — водителей. Введенные в заблуждение исполнители забрали у нас баббиты, которые затем доставили своим нанимателям-мошенникам в оговоренный пункт назначения, а те планировали их похитить и перепродать.

Баббиты ехали в центральную часть России, но оказались в Тамбове. Как и в первой схеме, мы быстро вычислили попытку перепродажи груза и успели подключить компетентные органы, которые расследуют дело.

Если говорить о расследовании, то отношение правовых структур в России к проблемам юридических лиц не самое лояльное, потому что преступления в отношении физических лиц раскрывают намного быстрее и с большей ответственностью.

Коллеги, будьте бдительны! Помните всегда: риск быть обворованным есть у любого обладающего тем, что можно украсть.

Какие инструменты повышения эффективности работы металлоторговых компаний считаете перспективными?

Я для себя выделяю два важных направления, над которыми работаю сейчас со своей командой, и уверен, что именно они повысят эффективность БВБ-Альянса.

Первый вектор — оптимизация бизнес-процессов. У нас четкий план действий по сокращению и модернизации операций WMS, по сокращению процента ошибок в процессе отгрузки, для того чтобы увеличить реализацию.

Второй вектор — сервис. Клиенты сейчас более придирчивы и критичны в выборе поставщика. Чтобы продать товар, нужно, чтобы и товар, и сервис отвечали высоким требованиям.

Из каких соображений открываете новые подразделения?

Широкая сеть представительств в ключевых промышленных центрах России, Казахстана, Белоруссии и Киргизии обеспечивает тесное сотрудничество непосредственно с конечным потребителем.

В начале года мы открыли представительство в Павлодаре (Республика Казахстан), запланировано расширить в 2019 г. складской комплекс в Челябинске.

Какие ключевые показатели определены в целом по компании на текущий год? Рассматриваются ли новые продуктовые направления, новые ниши для развития холдинга?

Планы на ближайшую перспективу — диверсификация, которая состоит в расширении рынка сбыта специализированной продукции для объектов гражданского и промышленного назначения.

Также мы продолжим работать в направлении развития СМЦ для расширения продуктовой линейки.

Как вы оцениваете рынки ближайшего зарубежья? Успешно ли работает на них компания?

Мы активно работаем со всеми странами — членами ЕАЭС. В Казахстане мы представлены в четырех городах. Также в 2018 г. открыли представительства в столицах Киргизии и Белоруссии. Члены ЕАЭС нуждаются в качественной российской стали. Доля импорта из России в данные страны в 2018 г. у нас составила 53%, внутренние отгрузки — 47%. Это на 21% больше, чем в 2017 г., хотя пиковые уровни 2014—2015 гг. не достигнуты.

ИИС Металлоснабжение и сбыт

25.03.2019 Новые времена – новые решения (Компания Металл Профиль)

Современные условия работы на рынке металлов требует постоянного поиска новых идей, внедрения новых продуктов, создания новых предложений для клиентов и потребителей. О том, как это реализуется в рамках Компании Металл Профиль, рассказал коммерческий директор Максим Лопатин.

Максим Валерьевич, какие изменения рынка плоского проката с покрытиями в России можно отметить по итогам 2018 г.? Что, по вашим ощущениям, происходит на рынке переработки покрытых сталей и производства металлоконструкций, как меняется его структура — уходят ли компании с рынка, сокращают объемы производства, но держатся, укрупняются и др.?

Основным трендом 2018 г. можно назвать дисбаланс между динамикой изменения отпускных цен на сырье, которые озвучивают комбинаты — производители сырья, и возможностью изменить стоимость готовой продукции переработчиками тонколистовой стали. Пятилетний цикл падения реальных доходов населения и сложные процессы в российской экономике уже не позволяют конечному потребителю увеличивать траты с той скоростью, с какой растут цены. Покупательская способность падает, это приводит к тому, что конкуренция ощущается четче и становится жестче.

Снижение рентабельности бизнеса по перекату тонколистовой стали вынудило многие компании пересмотреть инвестиционные планы, всерьез задуматься об изменении модели бизнеса. Как следствие, рынок стал насыщаться предложениями о слиянии, продаже бизнеса. Порядка 30 подобных предложений на сегодняшний день поступило и нам. Как крупный игрок, мы понимаем всю сложность ситуации и, разумеется, не можем не отреагировать. У нас разработана глобальная программа по поддержке профессиональных участников рынка, которая позволяет получать гарантированную прибыль, лишь немного изменив модель бизнеса.

Каким стал прошедший год для Компании Металл Профиль? Удалось ли достичь запланированных в начале года показателей? Какие тенденции заметны на рынке исходя из результатов работы компании: перераспределение спроса в разрезе регионов, в разрезе различных видов покрытий и т.п.? Какие изменения произошли у вас за год (запущены ли новые производства, начаты новые проекты, шло освоение производства новых продуктов и др.)?

Прошедший год стал для компании весьма непростым по целому ряду причин, ключевые из которых — это активная стадия реструктуризации, реинжиниринга бизнес-процессов. Мы серьезно поменяли коммерческую службу, перестроили модель ведения бизнеса, запустили новые, нацеленные на удобство клиента услуги. Ключевые показатели с сервисной точки зрения — это сокращение и строгое соблюдение сроков выполнения заказа, повышение скорости обратной связи, удобства взаимодействия с компанией. Правильно выстроенные, они позволят ей быть более гибкой и открытой, действительно клиентоориентированной.

Что касается перераспределения спроса, то углубляется пропасть между ростом спроса на премиум-продукцию (верхнеуровневый ценовой диапазон) и ростом продаж самого экономичного сегмента. Происходит расслоение, растут два диаметрально противоположных сегмента. Это наглядная демонстрация расслоения общества. В краткосрочной перспективе на прибыльности компании это не сильно сказывается, выручка растет, объем переработки не падает, но в долгосрочной перспективе такое разделение не может радовать, так как снова говорит о падении потребительского спроса. Рентабельность в 2018 г., безусловно, снизилась. К сожалению, уходит середина, самый стабильный сегмент, тот базис, на котором в течение многих лет развивался бизнес (и не только строительный). Огромная часть рынка перешла на более дешевое сырье и материалы.

Регулярно Компания Металл Профиль представляет уникальные для рынка продукты. К примеру, в 2018 г. она выпустила металлочерепицу из алюминия и из стали с алюмоцинковым покрытием. Можно ли подробнее рассказать об этом проекте?

На протяжении 20 лет компания занималась исключительно сталью, в 2018 г. мы решили попробовать себя в переработке алюминия. Сейчас выпускаем на рынок сразу два новых продукта, которые произведены из алюминия, — это алюмочерепица и трехслойные сэндвич-панели с облицовкой из алюминия.

Это крайне увлекательный проект, который мы реализуем в партнерстве с ОК Русал. Почти год мы совместно прорабатывали массу вопросов, начиная с технических моментов — нужно было подобрать правильный сплав алюминия, чтобы материал по физико-механическим показателям соответствовал требованиям к кровельным и фасадным покрытиям. Получился очень интересный продукт, ломающий стереотипы. Более того, на наш взгляд, рынок ждет еще несколько предложений из алюминия, мы видим в этом определенные перспективы. Понятно, что это продукт не массового применения, но я уверен, что он обязательно найдет своего покупателя.

2018 г. можно даже назвать знаковым с точки зрения расширения ассортимента компании. Мы сделали большой шаг и выпустили на рынок сразу три новых профиля металлочерепицы собственных брендов («Трамонтана», «Монтекристо» и «Монтерроса») в премиальных покрытиях и запустили линию производства металлического штакетника. Первые полгода продаж показали огромный интерес со стороны конечного потребителя именно к новой формации, к новой философии строительных материалов, которую мы транслируем в рынок.

Не секрет, что рынок проката в России весьма волатилен, и вслед за производителями цены на прокат приходится регулировать и поставщикам. Как выстраивает свою ценовую политику на таком колеблющемся рынке Компания Металл Профиль?

Мы пошли по пути эффективного предложения для потребителя. Компания взяла определенные риски колебаний цены на себя, что позволило сохранить объемы продаж. Мы создали интересную математическую модель, которая легла в основу программы лояльности для наших покупателей. Она позволяет совместить возможность гарантированного заработка с эффективным предложением для конечного покупателя. Что касается прогноза, то нас ждет стандартное ступенчатое повышение цен. Ничего другого комбинаты предложить не смогут.

В прошлом году у отраслевой общественности прошла серьезная дискуссия относительно нового ГОСТ Р 58153-2018 «Листы металлические профилированные кровельные (металлочерепица). Общие технические условия». Что ваша компания предлагала внести в текст ГОСТа?

Компания Металл Профиль — последовательный сторонник контроля качества товаров на потребительском рынке, поэтому мы поддерживаем принятие ГОСТов на строительные материалы и готовы им следовать.

Со своей стороны мы предложили ввести сортность для металлочерепицы. Эта характеристика позволит исключить нарушение прав потребителей и нарушение антимонопольного законодательства. Отмечу, что принятый ГОСТ направлен на изъятие с потребительского рынка металлочерепицы толщиной менее 0,5 мм со слоем цинка менее 140 г/м2, хотя такая металлочерепица широко применяется в индивидуальном жилищном строительстве, не подлежащем государственному регулированию.

Также в ходе обсуждения участниками рынка возможностей защиты от некачественной металлопродукции были высказаны идеи о введении обязательной сертификации производимых сэндвич-панелей на соответствие ГОСТ 32603-2012 «Панели металлические трехслойные с утеплителем из минеральной ваты. Технические условия». Поддерживает ли эту инициативу Компания Металл Профиль? Каким образом это можно реализовать?

Трехслойные сэндвич-панели в России производят на линиях самого разного технологического уровня — от полукустарных до высокотехнологичных. Стоимость оборудования может отличаться в 10—20 раз, и это напрямую отражается на качестве продукции. Опасность применения некачественной продукции в потере несущей способности из-за расслоения панелей (нарушение конструктивной целостности строения), отчего разрушаются ограждающие конструкции зданий, возникает угроза жизни и здоровью людей.

Даже большинство профессионалов-проектировщиков, строителей или инвесторов имеют слабое представление о различиях в уровне качества сэндвич-панелей, ведь внешне все одинаково: две облицовки и утеплитель между ними. Ориентируются при выборе материала в основном на предлагаемую поставщиком цену.

ГОСТ был разработан для формирования типовых требований к материалам и готовой продукции, а также частично к технологии производства. Выполнение производителями сэндвич-панелей требований этого стандарта должно было позволить потребителям выбрать продукт с подтвержденными прочностными характеристиками и длительным сроком службы. Однако ввиду добровольности применения ГОСТа сложилась такая ситуация, что сертификат получали и компании, выпускающие по сути фальсификат.

В последние годы на строительном рынке ярко проявилась еще одна негативная тенденция — «оптимизация» стоимости сэндвич-панелей за счет использования дешевого сырья. Такие фальсификаты сложно выявить, у них нет идентификационных признаков, и их опасно применять, так как срок их службы совершенно непредсказуем.

Мы предложили внести изменения в ГОСТ 32603-2012, создав классификацию в зависимости от используемых технологий и применяемых материалов, а также ввести идентификацию классов в маркировке сэндвич-панелей. Кроме того, мы считаем, что сертификация должна стать обязательной.

Недавно в вашей компании была реализована серьезная инвестиционная программа по строительству производства плоского рулонного проката с покрытиями. Расскажите, пожалуйста, подробнее об этом проекте. Какие потребности компании они позволяют удовлетворить?

Строительство нового цеха — это очередная веха в нашем развитии. Мы предсказуемо движемся в сторону более глубокой переработки стали. Во-первых, для того, чтобы снизить зависимость от импортных поставок. С таким колебанием курса доллара возить сырье из-за рубежа становится совершенно невыгодно. Во-вторых, полный цикл работ на собственных площадях дает нам возможность сократить сроки поставок минимум в 2 раза. Практически полный цикл производства на собственном заводе — это более осознанная работа с доходностью компании на каждом этапе переработки, что позволяет нам снизить зависимость от основных ценовых трендов на рынке.

На каких принципах выстраивается дилерская политика компании? Изменилось ли за последние годы количество дилеров? Насколько для вас важно работать с конечными потребителями продукции? Растет ли их доля в общем объеме продаж?

Количество дилеров и постоянных покупателей только растет. Мы постоянно разрабатываем и запускаем в работу огромное количество информационных и цифровых ресурсов. В принципе весь наш сервис выстраивается в первую очередь с оглядкой на дилерскую сеть. Как я уже упоминал, главная цель — повысить удобство, комфорт работы с нами. В ближайшее время предоставим партнерам целый пакет привилегий.

Мы всегда уделяли равное внимание всем каналам продаж. Мнение конечного потребителя является одним из ключевых, потому что это индикатор, который позволяет нам посмотреть на наши продукты, сервисы глазами человека, который их использует. Это важно и при разработке новых продуктов, и в оценке текущего качества. Конечный потребитель лишен коммерческого интереса в предоставлении этой оценки. Никто так искренне не высказывается, как человек, который приобрел, например, кровельную систему для дома, в котором живет.

В последнее время мы стали больше общаться с покупателями, монтажниками, анализируем причины отказа от покупки, работаем с претензиями. Провели много исходящих кампаний, попросили покупателей оценить уровень качества работы, сервиса, провели исследование лояльности (NPS). Активизировали каналы сбора обратной связи, в том числе в социальных сетях, при разработке новых продуктов внимательно отнеслись к тем требованиям, которые важны для клиента сегодня.

Ваша компания не только работает на российском рынке, но и выстраивает производство и сбыт на рынках стран ближнего зарубежья. Насколько активно там растет потребление вашей продукции? Есть ли планы выхода в дальнее зарубежье?

Безусловно, страны содружества показали интересную динамику в прошедшем году. Рынки стран присутствия наших стратегических партнеров вне России оказались более чем стабильны, а в большинстве случаев даже показали динамичный рост. Это объяснимо — они не задеты экономическими и санкционными проблемами, поэтому и ценовая политика, уровень заработка, объемы переработки показали положительный результат. Рынки дальнего зарубежья мы мониторим постоянно, но на текущий момент полагаем, что концентрация усилий на наших домашних рынках важнее. Нам есть куда расти.

На какой объем поставляемого проката и продукции из него и при каких условиях вы даете гарантию?

Объем никак не влияет на гарантию, которую мы предоставляем. Есть продукты, которые обеспечиваются минимально допустимой государством гарантией, есть те (и таких бóльшая часть в нашем ассортименте), на которые мы даем расширенную гарантию — до 50 лет. Хочу отметить, что это обязательства, которые компания декларирует от своего имени. Наша репутация, уверенность в своей продукции позволяют нам озвучивать такие сроки.

В процессе развития Металл Профиль прошел путь от небольшого поставщика рулонного проката до ведущей компании — переработчика тонколистовых сталей с покрытиями. И на каждом этапе в построении адекватных структур бизнеса руководству предприятия приходилось решать определенные задачи. Какие задачи сегодня стоят перед менеджментом? В чем, на ваш взгляд, особенности управления «большим» бизнесом в России в настоящий момент?

Задачи не отличаются новизной. Как и в любом бизнесе, первая — обеспечение прибыли. Если же говорить глобально, то сейчас мы перестраиваем компанию, максимально адаптируя ее под интересы потребителей. Это сложный переходный момент. Из компании с производственно-сбытовой структурой мы должны превратиться в компанию коммерческую, ориентированную на клиента. Это предполагает изменение не только внутренних процессов, пакета сервисных услуг, качества сервиса и т.д., но и образа мышления самих сотрудников.

В России крупный бизнес по-разному понимает свою ответственность перед участниками рынка. Часто желание получить сиюсекундную прибыль превалирует над необходимостью выступать неким институциональным лидером и генерировать правила игры. А ведь именно такое участие позволило бы всем без исключения участникам рынка чувствовать себя свободно и конкурировать не за счет попыток влезть в карман друг друга, а за счет новых идей, новых продуктов, новых сервисов, подходов к продвижению. Крупный бизнес должен выступать драйвером роста, большие масштабы должны поддерживаться соответствующими целями.

Будет ли, по вашим прогнозам, в России такой же бурный рост рынка изделий из рулонных сталей с покрытиями, каким он был до 2014 г.? Когда можно ожидать такой динамики?

В ближайшие два года мы не видим никаких сигналов, которые бы позволили столь радужно оценивать перспективы рынка.

Каковы планы Компании Металл Профиль на 2019 г.?

Наши безусловные приоритеты на предстоящий сезон — это сервис и клиентоориентированность. Мы кардинально изменили нашу маркетинговую стратегию и переработали продуктовую политику, актуализировали позиционирование с учетом поведенческой модели покупателей. Инвестируем серьезные средства в исследования потребительского поведения и формирование уникального ценового предложения. Ведем непрерывную работу над повышением качества нашей продукции. Изучаем передовой опыт, ведем диалог с клиентами, внимательно относимся к замечаниям, что, как следствие, влияет и на инвестиционные планы в рамках расширения парка оборудования.

ИИС Металлоснабжение и сбыт

23.03.2019 Новый трейдер федерального уровня (Крафт групп)

На рынке металлов формируется новое поколение металлоторговцев, которое характеризуется умением работать в условиях сложной и непредсказуемой конъюнктуры, уверен Алексей Бондаренко, коммерческий директор компании Крафт групп.

Алексей Валерьевич, игроки металлургического рынка начали воспринимать вас как нового федерального трейдера. Почему?

Для меня ответ на этот вопрос очевиден, поскольку у нашей компании следующие преимущества:

1)     десять складских площадок в регионах, потребляющих 80% проката в России;

2)     годовой объем продаж проката превысил 350 тыс. т;

3)     состав команды — более 400 человек.

В отдельных регионах складские торговцы равняются на наши цены. Совокупность этих факторов позволяет нам предположить, что мы вступили на непростой, но, на мой взгляд, интересный путь формирования федеральной складской сети.

Как вы оцениваете текущие условия для работы на рынке металлов трейдерской компании? Есть ли возможности для активного развития?

Если смотреть на рынок с горизонтом анализа пять лет, то торговым компаниям, как и заводам-производителям, приходится работать в условиях усложняющейся конъюнктуры. Избыток производственных мощностей, негативная макроэкономическая ситуация, усложняющаяся внешнеторговая политика государств — потребителей стали на глобальном рынке, ограничения для импорта в ряде стран приводят к усилению конкуренции на внутреннем рынке. Это формирует высокую волатильность цен на прокат во всех сегментах рынка и нестабильность платежеспособного спроса. Такие факторы не оставляют возможностей для экстенсивного развития и заставляют искать пути снижения затратной составляющей всех участников рынка. В то же время для интенсивного развития бизнеса всегда остаются открытые возможности. Компания, которая найдет такие пути, имеет все шансы на развитие своего бизнеса. В этом направлении работы Крафт групп планирует быть в числе лидеров.

Какой стратегии, на ваш взгляд, необходимо придерживаться металлоторговой компании, для того чтобы устойчиво присутствовать на российском рынке?

Для развития лидерства на рынке уже недостаточно академического анализа спроса и предложения. Необходимо слушать и слышать всех участников рынка: поставщиков, покупателей, конкурентов. Только сопоставляя проблемы, трудности и вызовы всех участников рынка, можно определить перспективный сегмент и найти эффективное коммерческое решение. Именно этой концепции и придерживается Крафт групп. Мы находимся в постоянном поиске компромиссов между интересами конечных потребителей, производителей и других участников рынка. Современному рынку мало клиентоориентированности. Необходимо более глубокое понимание конъюнктуры, чтобы представлять ценность как для покупателя, так и для поставщика. Таким образом, Крафт групп стремится решать проблемы покупателя, а не поставлять металлопрокат. Решать вызовы и задачи наших поставщиков, а не просто закупать металл. Помогать нашим так называемым конкурентам, которые уже давным-давно для нас коллеги и партнеры, с которыми мы стремимся вместе выстраивать цивилизованный рынок. Каждый раз, обращаясь к любому из наших контрагентов, мы думаем о взаимовыгодности в первую очередь.

Как развивалась Крафт групп в 2018 г.? Каких результатов удалось достичь?

Условно достижения 2018 г. можно разбить на две части: закрепление позиций в регионах присутствия и выход в новые регионы. Теперь наша сеть представлена складами на Урале, в Поволжье, в Черноземье. В Южном федеральном округе мы вошли в топ-3 металлоторговых компаний. Таким образом, мы выполнили задачи по формированию федеральной сети складов, увеличив их количество до 11.

Расскажите, пожалуйста, о филиальной политике компании. В каких регионах присутствуете? Куда планируете расширяться?

Фактически выход в новые регионы пришелся на декабрь 2018 — январь 2019 г. Задачей 2019 г. является закрепление в данных федеральных округах и освоение компетенций новых регионов. Только закрепившись в новых регионах, можно думать о дальнейшем развитии сети. Важно понимать при этом, что Крафт групп просто получает равные с другими участниками рынка условия работы. Наши стратегические цели не игнорируются, основополагающие принципы не нарушаются.

Любая компания — это не застывшая структура, а постоянно изменяющийся организм, который вынужден подстраиваться под изменения внешней среды. Реализуется ли в Крафт групп программа реструктуризации, создания адаптивной оргструктуры?

Если говорить о юридической структуре, то она действительно давно устарела и нуждается в коренном пересмотре. На текущий момент мы анализируем лучшие практики ведения бизнеса в России и в ближайшей перспективе планируем менять модель работы. Мы прорабатываем программу реструктуризации и, вероятно, пойдем по пути холдинговых структур.

Если же говорить об управленческой модели, то мы смотрим на действующие практики федеральных сетей с одной стороны. Но, с другой стороны, есть масштабный вызов — внедрить лучшие практики других компаний таким образом, чтобы не потерять оперативности и мобильности компании. Надеемся, что Agile и Kanban помогут нам в этом нелегком деле. В оперативной работе мы вычеркнули из своего лексикона такие слова, как регламент, департамент, и строим свою систему координат. Пожалуй, мало кто на рынке работает в таком ключе.

Какие действия осуществляет Крафт групп для усиления собственной команды?

Для Крафт групп команда — это ключевой фактор успеха. Мы выбираем лучших специалистов, и вопрос цены частенько уходит на второй план. Точнее, лучше сказать, что у наших менеджеров зарплата существенно превышает среднерыночные показатели. Какой бы ни была система нематериальной мотивации, мы прекрасно понимаем, что в конечном итоге целеустремленный специалист, делающий результат и добивающийся решения поставленных задач, должен зарабатывать больше, чем рядовой специалист. Наша задача — сконцентрировать у себя таких людей и сформировать самую сильную команду. Высокая планка и напряженный темп работы — очень хороший критерий отбора персонала. Средний возраст сотрудников нашей компании — 34 года. Мы — новое поколение металлоторговли.

Этот номер выйдет в марте, когда на улице уже светит солнце и наступает весна, а прекрасная половина человечества празднует 8 Марта. Со страниц нашего журнала вы можете обратиться с поздравлением к нашим прекрасным читательницам.

Наши прекрасные читательницы в преддверии 8 Марта становятся объектом нашего пристального внимания. Ибо весна! Они вдохновляют нас как на маленькие приятные глупости, так и на большие красивые поступки. Несмотря на время года, день недели или время суток, мы ценим и любим их.

ИИС Металлоснабжение и сбыт

22.03.2019 Решать сложные задачи и двигаться вперед (Группа фирм "Профиль")

Группа фирм «Профиль» занимается комплексным обеспечением строительства сортовым и фасонным металлопрокатом, а также поставками широкой номенклатурой шпунтов российского и зарубежного производства. Кроме того, компания активно продвигает на рынке собственное решение «Русские шпунтовые стены» (РШС) – экономически более выгодной альтернативы всем конкурирующим шпунтовым трендам, имеющим хождение в России и в Европе, в том числе существенно экономичнее знаменитых трубошпунтов. Об итогах работы и о ближайших перспективах компании, о продвижении инновационной продукции для стройиндустрии мы пообщались с основателем, управляющим партнером ГФ «Профиль» Анной Калининой.

Анна Васильевна, расскажите, пожалуйста, об итогах работы компании в 2018 г. Можно ли назвать его удачным для вас?

Год получился неоднозначным. Но есть положительные моменты с точки зрения продвижения нашего инновационного и технического решения, и метода проектирования — РШС (Русские шпунтовые стены), над которыми мы активно работаем последние несколько лет. Решением экспертного совета ГК «Росатом» от 8 мая 2018 г., РШС рекомендованы к применению на строительстве объектов АЭС «Руппур» в Бангладеше. С точки зрения финансовых показателей компании ожидали лучших результатов, однако ситуация на рынке металлов была, мягко сказать, очень непростой.

Результаты внедрения РШС, безусловно, радуют. Это без преувеличения инновационный подход, позволяющий существенно снизить стоимость конструктива вертикальных ограждающих конструкций — шпунтовых стен. Мы создали электронный каталог РШС, в котором содержится более 10 тыс. уникальных вариантов РШС. Проделанная работа во многом уникальна и направлена на упрощение принятия решений руководителям и главным инженерам организаций заказчиков, подрядчиков, проектных организаций, а главное — на удешевление проектов.

Уникальность РШС заключается в том, что в них реализована отличная от существующих математическая модель комбинированых шпунтовых стен. Вдобавок эта модель не предполагает использование дорогостоящих промежуточных замков-коннекторов, связывающих несущие сваи и промежуточные шпунты. Использование замков-коннекторов усложняет и удорожает процесс монтажа конструкций. Кроме того, для РШС не нужны специальные усиливающие сваи с переменным профилем, которые в обозримом будущем в России производиться не будут.

Наши исследования показали, что РШС как альтернатива конкурирующим решениям значительно дешевле. По сравнению с трубошпунтом эта конструкция выглядит выигрышнее по целому ряду ключевых параметров. А некоторые варианты решений и применения РШС вообще не имеют аналогов в мире. Мы, например, нигде не нашли того, что можно назвать двусторонними комбинированными стенами. А у нас есть двусторонние — РШС 2. Или, например, применение в шпунтовых стенах так называемых С-профилей (ослабленная труба) в качестве усиливающей сваи и т.д.

Помимо экономичности, в чем еще конкурентные преимущества РСШ?

Безусловно, экономический эффект определяющий. Но только у нас есть варианты РШС на все случаи жизни: 2000 ≤ W (см3/м) ≤ 78 000; 65 000 ≤ J (см4/м) ≤ 12 700 000. И нам не известен ни один производитель шпунтов в мире, который имел бы такой широкий продуктовый каталог.

В то же время РШС — это разнообразие и вариативность применения. Мы рассчитали и внесли в электронный каталог более 10 тыс. уникальных решений РШС, состоящих из различных шпунтов и усиливающих свай. Это позволяет минимизировать привязку к заводам-монополистам с одной стороны, и новый рынок для них же. Заказчик может заказать готовое РШС на заводе металлоконструкций, а может и сам изготовить РШС непосредственно на строительной площадке или на своем заготовительном производстве. Шпунт можно взять сварной, а балку — горячекатаную. Или наоборот. Или распустить большой горячекатаный двутавр на два тавра и их применять в качестве усиливающей сваи и т.д. и т.п.

К тому же это и отказ от замков-коннекторов, производство которых сейчас фактически монополизировано. И такая затертая, но тем не менее важная вещь как импортозамещение.

Впервые в практике использования решений для объектов, использующих шпунтовые стены, предложен профильный инструмент — электронный каталог готовых уникальных решений РШС (каталог РШС) для различных гидротехнических и прочих сооружений, позволяющих пользователю выбрать из большого множества готовых решений подходящее решение под «свой» объект и одновременно сделать оценку стоимости будущей шпунтовой стены.

Каталог РШС — это справочный инструмент для финансиста, руководителя, финансового контролера и проектировщика.

Любой руководитель, проектировщик, финансист, держа руку «на кнопке», заранее может оценить затраты по шпунтовой стене на текущую дату, зная при этом только необходимый минимум параметров будущей шпунтовой стены.

Еще один важный момент — применение метода РШС фактически развивает программу замещения импорта, стимулируя спрос на горячекатаные балки, сварные балки, тавры и другую металлопродукцию отечественного производства.

Мы также вынуждены проводить большую разъяснительную работу по применению и эффективному использованию комбинированных шпунтовых стен. В ГФ «Профиль» собрана, наверное, самая полная база данных по производителям шпунтов и необходимых комплектующих. Мы готовы консультировать практически по любому вопросу, связанному со шпунтовыми конструкциями.

Каковы перспективы применения РШС в строительных проектах в текущем году?

Как я уже сказала, это в первую очередь применение РШС в ограждающих конструкциях и конструктиве объектов АЭС «Руппур» (Бангладеш). В этом году Росатом запустил процедуру разработки НТД и отраслевых стандартов по Реестру инновационных решений (База НТД) Госкорпорации Росатом. РШС включен в эту программу в декабре 2016 г. (сертификат 020-2016). Это открывает хорошие перспективы по применению РШС в других крупных проектах госкорпорации, например, при возведении АЭС в Узбекистане и Египте. Также идут переговоры о применении РШС в конструктиве объектов морских портов и других строительных объектов внутри страны. Иными словами, спрос на наши инновационные решения постепенно увеличивается. Однако по-прежнему нам приходиться преодолевать особенности принятия решений, ангажированность, привычки, консервативное мышление заказчиков, проектировщиков и строителей.

Анна Васильевна, вы — редкая женщина-руководитель, за плечами которой такой солидный трудовой стаж. В чем секрет вашего профессионального долголетия?

После окончания математического факультета ростовского университета я попала в ЦНИИМАШ, где занималась научными исследованиями в области расчета устойчивости летательных аппаратов. Потом была работа во ВНИИПИ «Гидротрубопровод», где в том числе мы работали над созданием поезда на магнитной подвеске. Там же я защитила диссертацию и получила ученую степень кандидата технических наук по закрытой тематике ЦАГИ.

Надо сказать, что мне повезло. В «мирное» время я работала в коллективе людей, увлеченных своим делом. Многие задачи, которые мы решали в стенах тех институтов, имеют практические применение и в наши дни. И хотя вычислительная техника того времени была очень далека от сегодняшней, это компенсировалось тем, что мы все работали с невероятным энтузиазмом, часто засиживаясь допоздна, пропуская последние электрички. А радость от достигнутых результатов мотивировала на новые свершения.

После закрытия, а скорее разгрома наших НИИ надо было как-то выживать. Нашла работу в структуре материально-технического снабжения предприятий энергетики. Тогда же возникла идея о создании своей металлоторговой компании. В мае 1994 г. создали первое предприятие — ТОО «ТриМ», положившее основу нашему бизнесу по торговле металлом. Ближе к 1997 г. фактически сложился костяк коллектива ГФ «Профиль». В 1999 г. появился бренд «Профиль». Компания всегда была семейным предприятием, а семью бросить сложно. Поэтому «пищи, но тащи». Так и перемогли все кризисы и потери.

В большинстве бизнесов работают не компания с компанией, а человек с человеком. Поэтому должно сказать спасибо всем тем людям, которые работали и работают в компании, а также тем компаниям и людям, которые помогали нам выживать и справляться с трудностями все это время.

Сейчас меня больше всего интересует вопрос внедрения РШС. Как все новое, РШС двигается со «скрипом». Все время приходится что-то преодолевать. Но именно это и заставляет тащить этот «воз».

Секрет профессионального долголетия? Все свои профессиональные победы и неудачи я стараюсь воспринимать как результат в спортивном соревновании. Двигаться вперед заставляет желание победить, решить сложную техническую задачу и, наверное, в том, чтобы заниматься любимым делом, ставить перед собой новые цели и выполнять их.

ИИС Металлоснабжение и сбыт

19.03.2019 Выносливость, терпение и много-много любви (ТПК УралСибМет)

Сегодня женщины становятся все более заметными благодаря успеху на исключительно мужском рынке металлов. Успешные женщины возглавляют компании и показывают себя эффективными лидерами бизнеса, применяя уникальный подход к управлению, уверена руководитель иркутской компании ТПК УралСибМет Ольга Жаркая.

Ольга Алексеевна, рынок металлов Сибири в последние годы — довольно сложный для работы независимых металлоторговых компаний регион. Как бы вы охарактеризовали его конъюнктуру в 2018 г.? Каких результатов удалось показать вашей компании?

Рынок Сибири не просто сложный — он находится в тяжелом пике. Спрос намного меньше предложения. Открываются торговые дома, филиалы сетевых федеральных компаний, а количество объектов в регионе уменьшается с каждым годом. Несмотря на это, мы продолжаем развиваться. В прошлом году открыли подразделение в Красноярске, сейчас строим новую отгрузочную площадку в Иркутске.

ТПК УралСибМет активно занималась строительством сервисного металлоцентра в Иркутске. Расскажите, пожалуйста, подробнее про этот проект. Каковы его параметры?

Сейчас готовим производственную площадку, определяем направления в производстве, объемы, рынки сбыта, номенклатуру. 2019 г. будет стартующим.

Как выстраивается филиальная сеть компании? Как принимается решение об открытии новых подразделений? В каких городах присутствует УралСибМет? Планируется ли открытие новых филиалов или представительств, офисов продаж в 2019 г.?

Мы занимаем города Восточной Сибири. Куда идти дальше — на Восток или на Запад, сейчас активно обсуждаем.

Как получилось, что вы начали работать в отрасли, связанной с металлом?

В 1990-е годы засела в библиотеках за книги и журналы, анализировала, куда пойдет развитие страны после развала экономики. Как сейчас, помню несколько направлений: автономное тепло и энергоснабжение, телефония, корма для животных, строительство.

В первых трех ничего не понимала, а в четвертом представление на бытовом уровне было. Не имея на тот момент денег, воспользовалась модным то время бартером: продала единственную шубу, купила электроприборы, увезла их в Коршуновский ГОК, обменяла на металлопрокат. Это была целая машина швеллера.

Как вы думаете, существует ли женский тип управления?

Да, конечно. Мужчинам, которые меня окружают, иногда хочется, чтобы я была жестче, требовательнее, высказывала меньше эмоций.

Профессия руководителя обязывает приобретать мужские качества, но они точно накладываются на женскую натуру, главные качества которой — выносливость, терпение и много-много любви.

Каким вы ожидаете 2019 г. для вашей компании и для рынка Сибири в целом?

Рынок будет тяжелым. Мы провели огромную подготовительную работу в конце 2018 г. с заделом на 2019 г. Проанализировали клиентскую базу, остатки, поставщиков. Усиливаем присутствие высокомаржинальных и высокооборачиваемых продуктов на складах. Надеемся, что сможем удержать объемы продаж 2018 г. и в текущем году.

Есть ли, на ваш взгляд, перспективы у независимых региональных металлоторговых компаний? В чем они остаются сильными?

Если ты трейдер, то точно зависимый. И зависимый настолько, что в наше время, к сожалению, все меньше возможности остается для маневра, для принятия самостоятельных решений, особенно по поставкам.

ИИС Металлоснабжение и сбыт

17.03.2019 Успеха достигают профессионалы! (ПК ДИА)

Руководитель трубного завода, безусловно, профессия горячая, особенно в условиях высокой конкуренции на российском рынке. Подобный бизнес требует значительного уровня профессиональной подготовки, серьезных лидерских качеств и развитой интуиции, уверена генеральный директор Производственной компании ДИА (ПК ДИА) Наталья Андреева.

Наталья Николаевна, как вы оцениваете итоги работы Производственной компании ДИА в 2018 г.? Какие достижения можно отметить особо? Расширялся ли ассортимент производимой продукции? Если да, то в каких сегментах?

В целом итоги года для Производственной компании ДИА можно оценить как удовлетворительные — в первую очередь благодаря диверсифицированному производству. Хотя, конечно, в начале года перед собой и перед коллективом мы ставили более серьезные планы — хотелось достичь более высоких показателей по маржинальному доходу и по продажам, чем получилось в итоге.

Ситуацию на рынке стальных труб осложняли высокие цены на рулонный прокат, большой объем предложения трубной продукции и недостаточный спрос на нее, по причине чего периодически рыночная цена на трубы опускалась ниже стоимости рулонов. Это, естественно, привело к очень невысоким показателям доходности данного направления. Поэтому в основном доходность удалось поддержать за счет других бизнесов компании — производства полиэтиленовых труб, пенополистирола и SIP-панелей.

Тем не менее ПК ДИА сохраняет положительную динамику по производству и отгрузке стальных труб. В частности, в 2018 г. мы увеличили производство на 9% по сравнению с 2017 г.

Что касается новинок производства, то в прошедшем году компания освоила производство трубы, максимально возможной для имеющегося оборудования, — сварной профильной трубы размером 100х100 и 120х120 мм с толщиной стенки 5 мм из горячекатаного рулона. Также по запросу производителей мебели ПК ДИА освоила выпуск трубы размером 50х50 мм с радиусным углом. То есть если посмотреть на такую трубу в разрезе, то она выглядит как отрезанный кусочек пирога. Из нее мебельные компании изготавливают, например, ножки столов.

Каковы приоритеты нынешней стратегии развития? На какие направления деятельности делается особый упор?

Стратегия ПК ДИА не меняется с 2015 г., когда в качестве одного из приоритетных направлений мы определили деятельность по прямым контрактам с переработчиками стальных труб.

Вторым приоритетом стало увеличение поставок на внешние рынки, что было особенно актуальным в 2018 г., учитывая снижение спроса на стальные трубы и агрессивную сбытовую политику конкурентов на российском рынке.

Третьим важным направлением нашей стратегии является сохранение неизменно высокого качества производимой продукции. Сегодня многие трубные предприятия выпускают продукцию по техническим условиям. Однако мы стремимся упрочить позиции производителя качественной продукции, соответствующей ГОСТу. При этом для мебельной промышленности трубы нашей компании даже превосходят требования, указанные в ГОСТе.

В результате предпринимаемых усилий нам удалось в 2018 г. увеличить долю «конечников» — переработчиков труб в общей клиентской базе до 15%, а экспорт вырос на 64% по сравнению с предыдущим годом.

Что, на ваш взгляд, является определяющим для сохранения конкурентоспособности на трубном рынке?

Как ни печально, но потребитель сегодня чаще всего ориентируется на цену. Тем не менее мы видим, что на принятие клиентом решения о покупке влияет и наличие продукции на складе, и товарный вид продукции. Учитывая это, кстати, многие поставщики инвестируют в строительство крытых складов, чтобы у стальных труб, произведенных из горячекатаного рулонного проката, сохранялся привлекательный товарный вид.

Заметно влияет на выбор покупателей также оперативность отгрузки и обслуживания клиентов, упаковка продукции и возможность поставки труб по специальным требованиям.

Комплексный подход позволяет производителю стальных труб поддерживать стабильное положение на рынке. Наша продукция приобрела известность на рынке, и многие клиенты, по словам трейдеров, просят поставлять им только трубу Производственной компании ДИА.

Как вы оцениваете нынешнюю обстановку на рынке стальных труб России в целом и на рынке Южного федерального округа в частности? Насколько жестокая здесь конкуренция? Каких максимальных показателей маржинальных наценок удалось добиться в 2018 г. в разгар сезона (повышенного спроса на стальные трубы)?

Конкуренция среди трубных предприятий очень жесткая. На рынке работает большое количество производителей, и все равно запускаются новые мощности. Во многих регионах присутствуют местные производители трубной продукции, которые выигрывают за счет близости к потребителю, заводы начинают испытывать ограничение радиуса возможных поставок, так как стоимость трубы заметно увеличивается за счет логистики.

Не сложно ли в таких условиях быть женщиной-руководителем, к тому же в компании, работающей в том числе на рынке металлов?

Я иногда вспоминаю самое начало своего трудового пути. Тогда я бы не поверила в то, что стану руководителем промышленного предприятия, что буду связана с металлом и трубами. Но сегодня я очень рада, что судьба привела меня в данную отрасль, потому что это очень интересная сфера и производства, и отношений между людьми. На мой взгляд, металлурги — это особенные, настоящие люди, без лицемерства. Работая в металлургическом бизнесе, начинаешь понимать масштаб всей страны, видишь перспективы развития, несмотря на то что бывают такие тяжелые годы, как, например, 2018 г. Но всегда есть рынок, есть с кем работать, есть новые планы, решения от самих же металлургов. Это вселяет надежду на то, что и дальше рынок будет развиваться и здесь будет интересно работать.

Кроме того, другое направление ПК ДИА — производство полиэтиленовых труб — стало для меня полностью новой сферой развития. Данное производство мы осваиваем с 2015 г., и оно весьма успешное: за три года мы выросли в 6 раз — до 5,8 тыс. т в год.

Поэтому, на мой взгляд, быть женщиной-руководителем, наверное, как и в любой сфере, сложно в первые месяцы, когда знакомишься с коллективом. Многие, особенно мужчины, поначалу воспринимают тебя лишь как женщину и только через какое-то время оценивают твой профессиональный уровень и качества лидера, приходит признание и командная работа. Когда я стала генеральным директором, то почувствовала уважение людей, их понимание ситуации, я уже могу с ними общаться в системе «руководитель и сотрудник», а не в системе отношений мужчины и женщины.

Есть ли, на ваш взгляд, женский стиль руководства?

Я думаю, да: женщина более детально подходит к решению вопросов, более въедливо. Она может держать в голове и решать одновременно несколько задач и зачастую мудрее и интуитивнее оценивает и прогнозирует ситуацию. Это позволяет обеспечить оперативность в принятии решений, отстаивании своих позиций, ведении переговоров.

Хотя в нестандартных ситуациях успешность ведения бизнеса, на мой взгляд, больше зависит от характера руководителя, независимо от пола. Успеха достигают лишь настоящие профессионалы!

Как вы бы охарактеризовали перспективы 2019 г.? Есть ли надежда на улучшение ситуации?

2019 г. пока не показывает признаков улучшения ситуации на рынке, поэтому мы ищем новые направления развития в сложившейся ситуации, и у нас есть перспективные проекты.

По имеющимся направлениям бизнеса у компании также имеются определенные планы, хотя трубный рынок сегодня таков, что на нем не заработаешь так, как в предыдущие годы. Тем не менее мы ожидаем появления каких-то факторов, которые поспособствуют оздоровлению трубного рынка, возможно, со второй половины 2020 г. А в текущем году мы должны сохранить свои позиции, чтобы дождаться улучшения ситуации на рынке.

ИИС Металлоснабжение и сбыт

09.03.2019 В центре всех наших процессов — человек (ЧТПЗ)

Группа ЧТПЗ входит в число ведущих производителей стальных труб в России и в мире. Но еще эта компания известна как автор концепции «Белой металлургии», создавшей новый для России образ современного металлургического предприятия. О том, как поддерживается и развивается этот образ, как компания продвигает его среди сотрудников, клиентов и широкой общественности, рассказывает Наринэ Фатыхова, заместитель директора по маркетингу и коммуникациям.

Наринэ Карленовна, как бы вы охарактеризовали основные итоги работы Группы ЧТПЗ и конкретно вашего подразделения за 2018 г.? Удалось ли выполнить все, что планировалось, и что можно назвать главным достижением компании в прошлом году?

Основные итоги работы Группы ЧТПЗ в 2018 г. можно оценить как положительные: компания поставила потребителям более 1,92 млн т труб. Несмотря на то что по объективным причинам, связанным с завершением поставок для газопровода «Северный поток — 2», незначительно снизился общий объем отгрузки, поставки труб большого диаметра выросли на 12%, насосно-компрессорных труб — на 14%. На 50% увеличились поставки труб с premium-резьбами. Это произошло прежде всего за счет соединений последнего поколения — «ЧТПЗ ПРАЙМ».

В прошлом году компания приняла участие во всех значимых российских проектах топливно-энергетического комплекса, а благодаря операционным улучшениям в клиентских процессах индекс удовлетворенности наших заказчиков вырос до 4,4 (+0,2).

Для дирекции по маркетингу и коммуникациям это очень важный показатель. Над повышением качества клиентского сервиса мы работаем непрерывно. Например, в прошлом году запустили интернет-магазин складского комплекса Челябинского трубопрокатного завода (ЧТПЗ) https://market.chelpipe.ru/. Это дополнительный канал продаж, расширяющий возможности приобретения трубной продукции для действующих и потенциальных клиентов со всей России. Уже сегодня платформа соответствует передовым трендам e-commerce и в дальнейшем будет совершенствоваться.

Также важным результатом огромной работы подразделения стал запуск нового web-сайта chelpipe.ru, где объединены основные интернет-ресурсы группы и который, я надеюсь, будет высоко оценен рынком. Сайт подчеркивает имидж технологичной и прорывной компании, применяет подходы, которые раньше казались невозможными в отрасли, ориентируясь на интерактивную коммуникацию с каждой целевой аудиторией ЧТПЗ.

Клиенты могут оформить онлайн-заявку в каталоге на поставку любой продукции группы — от труб до бурового оборудования и запчастей, а также заказать сервисные услуги, например, ремонт нефтепромыслового оборудования или вывоз лома.

В прошлом году мы обновили и корпоративный портал компании, который уже стал лауреатом премии Digital Awards 2019 в номинации «Интранет».

Еще один яркий проект — масштабная креативная кампания по охране труда и промышленной безопасности на предприятиях трубного дивизиона «В жизни только одна жизнь». Современная стилистика проекта, запоминающиеся образы нацелены на формирование у сотрудников внутренней убежденности в важности соблюдения правил безопасности.

Проект получил три престижные награды: бронзу на международном фестивале Ad Black Sea 2018 (Батуми, Грузия, сентябрь 2018 г.) в номинации Film (Corporate Social Responsibility (CSR)/Corporate Image), а также занял третье место на конкурсе Art Directors Club Russia Awards 2018 в двух категориях: Design & Craft — Motion Graphics и Print & Outdoor (Poster Advertising).

Что сейчас входит в задачи дирекции по маркетингу и коммуникациям? С помощью каких инструментов, через какие каналы взаимодействуете с целевыми аудиториями?

Основными задачами дирекции по маркетингу и коммуникациям в являются развитие корпоративной культуры компании, трансляция философии и ценностей Белой металлургии, формирование бренда и репутации, продвижение продуктов и управление клиентским опытом. Мы взаимодействуем с сотрудниками компании и с внешней средой организации: клиентами, поставщиками, представителями СМИ и общественных организаций.

Коммуникация с сотрудниками компании осуществляется по нескольким каналам — в нашем арсенале интранет-портал, корпоративное радио, новостные рассылки, информационные стенды и, конечно, газета «Трубник», которая скоро должна выйти за рамки внутреннего издания. Мы планируем трансформировать «Трубник» в полноценное онлайн-медиа, где будут публиковаться не только корпоративные новости, но и уникальная и актуальная информация для широкой общественности наряду с профессиональными СМИ. Само собой, компания активно участвует в конгрессно-выставочных мероприятиях по всему миру, проводим клиентские встречи, реализуем спонсорские и благотворительные проекты.

Как сегодня создается имидж современной промышленной компании? Насколько важен сейчас репутационный капитал? Как он создается, на что «тратится»?

В современном мире с развитием информационных технологий имидж компании занимает все более значимое место, и для формирования положительного отношения общественности к компании уже недостаточно просто иметь сильную пресс-службу. Сегодня, когда отзыв в социальных сетях имеет вес наряду с публикацией в официальных СМИ, в формировании имиджа компании задействованы все подразделения.

Мы как служба, ответственная за маркетинг и коммуникации, отвечаем не только за качественную подачу информации во внешние источники, но и за внедрение стандартов взаимодействия всех ответственных подразделений компании с различными аудиториями. Конечно, в первую очередь говорим о клиентах, удовлетворенность которых нашими продуктами или услугами является главной ценностью. Не менее важно грамотно выстроить взаимодействие с соискателями, поскольку это напрямую влияет на HR-бренд компании, на привлекательность ее как работодателя, а также с поставщиками, общественными и благотворительными организациями и многими другими. Сегодня репутационный капитал создает именно качественное взаимодействие во всех точках контакта компании с внешней средой.

ЧТПЗ ассоциируется с понятием «Белая металлургия». Что делает сама компания и ее служба маркетинга и коммуникаций, чтобы поддерживать и развивать этот образ? Каким вы видите имидж группы в будущем?

Само понятие Белой металлургии родилось в Группе ЧТПЗ и благодаря Группе ЧТПЗ в 2010 г. одновременно с запуском новых производств. В этом определении сочетаются уникальная корпоративная культура компании и разработанная на собственном опыте с применением лучших мировых практик производственная система.

Мы ежедневно, ежечасно своим примером доказываем, что продукция, технологии, квалификация сотрудников предприятий Белой металлургии соответствуют самым жестким современным стандартам, а зачастую и опережают требования рынка на несколько лет вперед. Отмечу, что производства Белой металлургии — «Высота 239» и ЭТЕРНО в Челябинске, «Железный Озон 32» и Финишный центр в Первоуральске (Свердловская обл.) — стали брендами регионов и получили широкую известность как в России, так и за рубежом. Наши производства, без преувеличения, являются центром промышленного туризма на Урале. За девять лет их посетили более 250 тыс. человек. Самый популярный вопрос на экскурсиях: «Как попасть к вам на работу?» Мы рады, что через девять лет с момента рождения Белой металлургии по нашему пути пошли многие промышленные компании, в том числе коллеги по металлургической отрасли.

В компании уделяется серьезное внимание развитию корпоративной культуры. Коллектив не только знает, но и разделяет корпоративные ценности. Например, еженедельно сотрудники на корпоративном портале 250 раз в неделю говорят друг другу «Благодарю» за оказанную помощь — так реализуется одна из наших ценностей — сопричастность.

Мы не останавливаемся на достигнутом. Одним из главных принципов Белой металлургии является непрерывное совершенствование — технологий, продукции, условий труда, повышение квалификации сотрудников. Это лишь малая толика большой работы белых металлургов. Белая металлургия сегодня — это еще и многие социальные активности в регионах присутствия — театральные и музыкальные фестивали, экологическое волонтерское движение, трудовые отряды школьников и многое другое.

Недавно совет директоров ЧТПЗ утвердил программу клиентоцентричной трансформации «Вы:движение». Какую роль играет в этой программе служба маркетинга и коммуникаций?

Программа трансформации «Вы:движение» призвана стать новым витком развития нашей корпоративной философии. Итогом станет переход компании к клиентоцентричной модели бизнеса на базе цифровых технологий, что не только позволит Группе ЧТПЗ улучшить ключевые показатели деятельности, обеспечив рост продаж и снижение операционных затрат, но и выведет ее в авангард мировых промышленных корпораций по уровню эффективности и клиентского сервиса. В самой миссии Группы ЧТПЗ заложена идея клиентоцентричности и даже более передовая ее концепция — человекоцентричности. В центре всех наших процессов человек — сотрудник, потребитель, поставщик, житель города, где работает компания.

Наша дирекция является ключевым подразделением с точки зрения коммуникации происходящих изменений внутри и вне компании, а также одним из инициаторов этих изменений. Фактически мы играем роль адвоката клиента, выявляем потребительские предпочтения, получаем обратную связь об удовлетворенности сервисом и всегда держим руку на пульсе потребностей и проблем потребителей. Доводя информацию до руководства компании, мы предлагаем современные и своевременные решения. Например, развивать e-commerce, позволяющий создать «бесшовный» путь прохождения заказа для спотового клиента и систему омниканальности, чтобы у наших заказчиков и поставщиков была возможность получить консультацию из любых удобных источников, начиная с привычного телефона и заканчивая whats up и прочими мессенджерами.

Что для вас металлургическая промышленность — работа, призвание, увлечение, неожиданный поворот судьбы? Представляете ли вы себя в какой-либо иной отрасли, в каком-либо ином качестве?

Впервые металлургия появилась в моей жизни в 2005 г., через несколько лет после окончания университета, и в дальнейшем на нее оказала непосредственное влияние. Именно в Группе ЧТПЗ я встретила наставника, профи, которая с самого начала задала высокие стандарты работы, актуальные для меня и сегодня. Можно сказать, что металлургия для меня — родная отрасль, и отношусь я к ней как к альма-матер, с любовью. Конечно, есть опыт работы и в других областях, но я всегда возвращалась… Как говорят у нас в Группе ЧТПЗ, «бывших белых металлургов не бывает…»

Металлургия традиционно считается мужской отраслью. Как вы это воспринимаете — как некую сложность или, наоборот, ваше дополнительное преимущество?

Мне очень приятно работать в отрасли, представляющей реальный сектор экономики, где превалирующая часть коллег имеет непосредственное отношение к производству. Приятно осознавать, что дополняешь мужскую волю женской эмпатией и интуицией.

ИИС Металлоснабжение и сбыт

05.03.2019 Н. Ерёмина: «В правлении ОМК трое мужчин и три женщины, и мы очень здорово дополняем друг друга»

Объединенная металлургическая компания (ОМК) – ведущий отечественный производитель сварных труб для добычи и транспортировки нефти и газа, крупнейший в Европе производитель железнодорожных колес и авторессор. Разные сферы рынка, пять заводов и 24 тыс. сотрудников – одним словом, непростая организационная структура. О том, легко ли управлять таким бизнесом, рассказывает председатель правления ОМК Наталья Ерёмина.

Наталья Константиновна, насколько сложно руководить таким большим хозяйством, как ОМК?

С точки зрения бизнеса это, безусловно, сложная организация. Но вместе с тем ОМК системна, отстроена так, что управлять ею достаточно легко.

Маршал Г. Жуков когда-то сказал: «Армией командую я и сержант». А какие уровни управления наиболее важны в вашей компании?

Для меня нет более и менее важных уровней управления. Моя команда — это члены правления, которые руководят всей компанией. Важнейшие решения у нас принимаются советом директоров. Он определяет направления и целевые установки для развития компании. При этом система настроена таким образом, что каждый мастер, каждый оператор на пульте управления заводским станом, каждый сотрудник вспомогательного подразделения понимают: вместе они делают общее дело и от качества их труда зависят результативность и эффективность всей компании. Каждый на своем уровне выполняет важнейшую для компании работу.

Насколько сложно было выстроить такую вертикаль, ощущение команды в рамках всей компании сверху донизу? Как происходит сплочение многотысячного коллектива?

В ОМК я работаю уже 26-й год. Выстраивание многих вертикалей происходило у меня на глазах, часть из них при моем непосредственном участии. У нас есть четкие принципы работы с людьми, общие цели, общая корпоративная культура, ценности, которые все мы разделяем, открытые и честные коммуникации. Я считаю, что общность целей и ценностей и командное взаимодействие являются базовыми в системе управления и самой организации.

Существуют ли сложности в управлении компанией, связанные с тем, что ее подразделения находятся в разных регионах России?

Цели, ценности, методы управления у нас общие. Да и с коммуникацией сегодня вопросов нет. Вот я буквально нажимаю на кнопку, и директор любого предприятия у меня на видеосвязи. Мы эффективно решаем вопросы в режиме видеоконференции, в командировку тоже не сложно прилететь. Мы действительно работаем в единой компании.

Можете ли вы вспомнить из вашей практики, какими решениями — сложными, рискованными, но в конечном итоге удачными — вы больше всего гордитесь?

Из личных решений я бы назвала то, когда я поменяла вид деятельности. До 2002 г. я работала руководителем в Металлинвестбанке. Потом приняла решение по приглашению А. Седых перейти в управляющую компанию, поехать работать на Выксунский металлургический завод (ВМЗ). Я полтора года занимала должность директора по стратегическому развитию данного предприятия. Для меня лично это был большой вызов, потому что я поменяла профессиональную деятельность и уехала из Москвы, которую очень люблю. Причем у меня семья оставалась в столице. Я в понедельник уезжала на работу на завод и в пятницу возвращалась. Для меня это было действительно сложное решение, но я понимаю, что если бы я тогда так не сделала, то не смогла бы сегодня работать председателем правления в компании. Для меня тот опыт является просто бесценным.

Какие решения вы считаете самыми важными?

Самые важные и в то же время сложные решения — кадровые. Назначение, продвижение людей. Иногда увольнения. Это необходимая часть управленческой деятельности. Когда я вижу, что мы правильно увидели чьи-то таланты, верно их раскрыли, получили результаты и для этого человека, и для подразделения, и для компании, такие решения вызывают большое удовлетворение.

То есть кадры на самом деле решают все?

Для меня они решают очень многое. Для компании в целом наиболее важны решения, принимаемые советом директоров, — решения по строительству заводов: первых в стране современных линий по выпуску труб большого диаметра, литейно-прокатного комплекса, стана 5000. Очень приятно быть причастной к таким великим делам.

Встречались ли в вашей работе особенно тяжелые ситуации?

Мы непрерывно работаем над повышением эффективности компании. При этом надо принимать решения об изменениях, связанных с увольнением персонала. Это самое трудное. Я для себя вывела такую формулу: если понимаешь, ради чего принимаешь решения, то они являются естественными. Для меня смысл — это работать в успешной компании сегодня, чтобы она оставалась успешной завтра. То есть она должна быть здоровой. Если проявляются симптомы болезни, значит, нужно находить очаги заболевания и лечить его. Это не всегда приятно, особенно людям, которые оказываются на какое-то время без работы. Но у нас обычно получается сделать так, чтобы работники, высвобожденные из текущих производственных процессов, попадали в новые подразделения. Мы их переобучаем, и они остаются в компании, в том числе на новых производствах. Так, например, с 2005 г. в Выксе создано ХХ рабочих мест.

На сколько лет вперед нужно заглядывать, чтобы видеть успешную компанию и завтра, и послезавтра, и в отдаленном будущем? Как далеко надо смотреть?

По стратегическим проектам, которые окупаются 10 или 20 лет, нужно исходить из базовых предпосылок: какой должна быть металлургическая компания для того, чтобы быть конкурентоспособной. И такие базовые, основополагающие решения тоже принимаются на 10—20 лет вперед. Тактические решения о том, какой продукт мы производим для клиента, сопряжены с меньшим сроком реализации, с меньшими рисками и с меньшими инвестициями. Они где-то задаются технологией, где-то — техникой, и у нас принимаются на 3—5 лет вперед.

Стратегические планы подлежат ежегодному пересмотру. Мы делаем проверку: как мы продвинулись, на правильном ли пути, не появились ли какие-либо новые обстоятельства. Получаем информацию с рынков, от клиентов и изнутри, видим, что происходит у конкурентов. Планы уточняются на основании всех этих данных.

Что вы больше всего цените в своих подчиненных и какое качество руководителя для вас наиболее важное — исполнительность, инициативность, самостоятельность?

Полагаю, что без четкой структуры, без понимания, кто, что, когда делает и каких результатов ожидать, невозможно работать в такой большой организации, как наша. Но развитие компании было бы невозможным, если бы не было инициативных сотрудников, не было бы систем, которые подхватывали бы, поддерживали и развивали эти инициативы. На самом деле должно быть и то и другое. У меня нет «или — или». Надо «и — и».

Что для вас металлургическая отрасль — работа, призвание или просто интересный вызов? Представляете ли вы себя в другом качестве?

Для меня работа является одной из важнейших частей жизни. Могу ли я себя представить на другом месте?.. Никогда не думала на эту тему. В принципе, наверное, смогла бы. Но и когда я работала в Металлинвестбанке руководителем кредитного управления, заместителем председателя, то все равно отвечала за работу именно с металлургическими компаниями. Я сразу после университетской скамьи стала работать с металлургами. Но я и сама из горняцкой семьи. Металлургия мне близка.

Металлургия, так же как и горное дело, традиционно считается мужской отраслью. Для вас это некая сложность или, наоборот, преимущество?

Рассуждать об этом и легко, и трудно. Мы далеко ушли от стародавних времен, когда мужчины ходили на охоту с соплеменниками, а женщины сидели у очага с детьми. Треть наших сотрудников на заводах — женщины. У нас есть женщины и изобретатели, и отличные инженеры, лауреаты Баташевской премии. Например, О. Цыбалова, старший мастер ВМЗ, — единственный трижды отличник в производственной системе. Начальник лаборатории стана 5000 В. Володина разработала методику оценки образцов металла после испытаний, что позволило сократить выбраковку листов на 40%. У нас на предприятиях много женщин — станочниц, крановщиц. Например, среди станочников широкого профиля около 80% — женщины. В службах контроля качества очень много женщин. Есть, естественно, такие традиционно женские специальности, как финансы, управление персоналом.

В правлении ОМК трое мужчин и три женщины. Конечно, подход женщин-руководителей и мужчин-руководителей отличается, в том числе в том, как мы ведем дела. Но я думаю, что мы друг друга очень здорово дополняем. Мы уже более десяти лет успешно работаем вместе.

ИИС Металлоснабжение и сбыт

15.02.2019 Ориентиры развития: эффективность и удобство взаимодействия с клиентами (Мечел-Сервис)

Леонид Полянский, генеральный директор Мечел-Сервиса, подвел итоги деятельности компании в прошедшем году и рассказал, какая работа была проделана в различных сферах для повышения эффективности и качества обслуживания клиентов.

Леонид Анатольевич, первый вопрос — традиционный: как прошел 2018 г. для компании? Показала ли она прирост продаж металлопродукции (в тоннаже и денежном выражении)? Какие сегменты оказались более выгодными для работы?

Год прошел удачно. Перед нами стояла задача оптимизировать структуру продаж, что нам удалось сделать. В отдельных сегментах рынка мы добились лучших за все время существования компании показателей по операционной прибыли. Ощутимый прирост по прибыли относительно 2017 г. прослеживается по арматуре, нержавеющему сорту, холоднодеформированной арматуре, проволоке ВР-1, полосе, метизам, сетке. В 2018 г. наиболее маржинальными сегментами стали нержавеющий лист и сорт, метизы, качественный прокат, фасонный прокат и сетка. Прирост в тоннаже по сравнению с предыдущим годом наблюдается по фасонному прокату, трубам, качественному сортаменту, сетке, проволоке ВР-1, метизам, нержавеющему сорту, полосе и ХДА.

Группа Мечел ежегодно осваивает новые сортаментные позиции металлопроката на УРБС, и соответственно эти позиции появляются в ассортименте Мечел-Сервиса. Какие новинки презентовала ваша компания своим потребителям в прошлом году?

В 2018 г. на рельсобалочном стане Челябинского металлургического комбината (ЧМК) освоили два вида двутавра по российскому стандарту — 16Б1, 16Б2, швеллеры 18У, 20У, 22У, 24У, 27У, профиль СВП22. Всю эту продукцию мы реализуем. Кроме того, на УРБС освоен выпуск спецпрофиля Z310, острякового рельса типа ОР65 и восьми видов двутавров по Евронормам — эту продукцию комбинат реализует самостоятельно.

Завершена ли программа автоматизации складских комплексов Мечел-Сервиса? Как оцениваете предварительные итоги этой программы?

В целом завершена, но предела совершенству нет, поэтому автоматизация продолжается: закупается новое оборудование, развивается программное обеспечение, разрабатываются новые сервисы. Мы одними из первых начали внедрять систему цифрового штрихкодирования в России. Она внедрялась поэтапно начиная с 2012 г. Сегодня все наши продажи осуществляются с ее помощью. Все складские комплексы оборудованы системами сбора данных. Благодаря этой системе мы видим движение металла в единой цепочке — «комбинат — склад — потребитель». Кроме того, мы очень продвинулись в скорости инвентаризации складов. Система цифрового штрихкодирования позволяет выполнить инвентаризацию за сутки, тогда как раньше это занимало недели.

Идет отладка системы автоматизации планирования графиков отгрузки металла. С ее помощью мы стараемся стимулировать клиентов приезжать на погрузку в определенное время, чтобы не создавать очередей, экономить на транспортных расходах и обеспечивать равномерную работу склада.

Оптимизируем и автоматизируем складской учет для ускорения оборачиваемости остатков, увеличиваем загрузку вагонов для снижения транспортных затрат.

Считаю, что автоматизация складской логистики и транспорта в компании находится на очень высоком уровне. Не побоюсь сказать, что мы одни из лидеров в отрасли. Сегодня в Мечел-Сервисе автоматизированы все основные логистические процессы: вся работа склада отражена в специальной программе, автоматизирована работа с собственным и привлеченным транспортом — в системе есть возможности диспетчеризации транспорта и GPS-трекинга.

На ряде складов действуют посты весового контроля — автоматизированной системы проверки веса въезжающих и выезжающих автомобилей. Основной экономический эффект от использования такой системы на складах компании — это существенное снижение пересортицы, практически полное отсутствие недостач и очень высокая скорость проведения инвентаризаций.

В целях снижения транспортных расходов по доставке металлопроката покупателю планируем вместо двуосных приобрести трехосные полуприцепы для собственного грузового коммерческого транспорта, что позволит увеличить вес перевозимого груза, не нарушая норм законодательства.

Обладая обширной филиальной сетью, Мечел-Сервис постоянно занимается ее оптимизацией. Какие изменения в сети произошли за последнее время? Каковы планы ее развития?

Мы закрыли четыре подразделения на западе страны, так как сегодня этот регион не является зоной логистического преимущества для Мечел-Сервиса. В прошлом году открыли новое подразделение в Новокузнецке (Кемеровская обл.) и новый склад в Ижевске (Удмуртия) для качественного и нержавеющего сорта. Мы постоянно анализируем показатели эффективности наших подразделений, изменения конкурентной среды, и в этом году также не исключены изменения в нашей карте присутствия. Мы движемся за потреблением и стараемся уходить от жесткой ценовой конкуренции, поэтому наша сеть будет развиваться в рамках этих трендов.

В каких крупных проектах участвовала металлопродукция, поставляемая Мечел-Сервисом?

Расскажу о наших поставках на строительство объектов самого заметного события ушедшего года — чемпионата мира по футболу. На строительство стадиона «Газпром Арена», расположенного на Крестовском острове в Санкт-Петербурге, Мечел-Сервис поставил 30 тыс. т металлопроката. Мы также отгрузили более 7 тыс. т арматуры на строительство стадионов в Нижнем Новгороде и Калининграде. В городах проведения мундиаля был произведен большой объем реконструкции и строительства объектов инфраструктуры: дорог, мостов, транспортных развязок, аэропортов. На эти проекты в Санкт-Петербурге, Самаре, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге Мечел-Сервис поставил в целом более 100 тыс. т металлопроката. Например, на возведение Западного скоростного диаметра в Санкт-Петербурге мы отгрузили 10 тыс. т проката. Арматура Мечела использовалась в возведении мостов, эстакад и 300-метрового тоннеля под рекой Смоленкой.

Расскажите, пожалуйста, о развитии сервисной переработки в рамках компании.

Мы запустили услугу для ленточнопильной резки в трех городах на Урале. Режем и рядовой прокат, и качественные стали. Обороты по резке растут. Не скажу, что они занимают доминирующую роль в доходе компании, но на высококонкурентных рынках это приносит прибыль.

Принято решение сосредоточить максимум металлообрабатывающих мощностей на площадях ЧМК. К примеру, правильно-размоточные станки, которые раньше работали в подразделениях Мечел-Сервиса, сейчас перевезены в Челябинск и фактически сформировали на ЧМК новый цех. Это позволяет значительно эффективнее загружать бунтовые мощности завода и формировать многопозиционные партии размотанной арматуры для отправки в регионы России. Концентрация размоточных мощностей в целом повышает рентабельность продаж арматуры, снижает объемы складских остатков, ускоряет их оборачиваемость и позволяет оптимизировать численность персонала на складах компании.

В России же пока доминирует либо сервис «получил с завода вагон, отгрузил пачку», либо базовые услуги по металлообработке. Такие сервисы, как резка, размотка, упаковка, доставка, могут оказывать клиенту практически все федеральные и региональные сети. Но в России еще нет той культуры сервиса, когда заказчик вечером дал проект металлоцентру, а утром получил готовую конструкцию или детали у себя на объекте. Сервисы развиваются медленно и точечно.

Как планируете развивать интернет-торговлю?

Недавно мы запустили наш интернет-магазин. Мы первые, кто показал цены на металлопродукцию по такому широкому сортаменту в масштабах всей страны. В каталоге магазина представлен широкий выбор металлопроката — более 40 тыс. позиций в 49 категориях (сортовой и фасонный прокат, трубы, горячекатаный и холоднокатаный прокат, метизы, нержавеющий прокат и т.д.). Приведена актуальная информация по всем подразделениям нашей сбытовой сети в 41 городе России. Совершить покупку могут клиенты из любого региона России с помощью сервиса доставки металлопродукции. Также предусмотрена возможность самовывоза. Мы старались сделать структуру интернет-магазина простой и понятной. Интерактивный каталог с удобным делением на разделы облегчает поиск и покупку металла.

Тренд современной металлоторговли — развитие онлайн-сервисов. Планируем несколько этапов в развитии интернет-торговли. В 2019 г. запустим функцию «личный кабинет» — покупатели смогут проверить наличие металла на складе и зарезервировать его, выписать счет, оплатить заказ банковской картой или оформить документы на оплату, просмотреть акты сверки и историю покупок. Это будет настоящий интернет-помощник, который сделает покупку металлопродукции комфортной и выгодной 24 часа в сутки на всех типах электронных устройств.

Мы не ожидаем сразу большого объема продаж через интернет ввиду консервативности металлоторгового рынка, но в дальнейшем интернет-торговля будет набирать обороты. Кроме того, считаем, что этот шаг должен содействовать общей прозрачности рынка, выбору надежного поставщика.

Оцените, пожалуйста, свои позиции на рынке Казахстана. Как подразделение отработало в 2018 г.?

Мечел-Сервис Казахстан продолжает занимать стабильные позиции на казахстанском рынке черного металлопроката. За десять лет работы мы создали крупнейшую металлоторговую сеть. Предприятие представлено в семи областных центрах республики (Астана, Алматы, Шымкент, Караганда, Павлодар, Актобе, Усть-Каменогорск). В рамках реализации программы по развитию складских продаж в 2018 г. мы расширили на складах ассортиментную линейку балки, сорта катаного, фасонного, листового проката, метизной и трубной продукции. Близость складских комплексов с широким ассортиментным рядом непосредственно к крупному производственному сектору Казахстана позволяет нам в максимально сжатые сроки доставлять продукцию конечному покупателю. У нас имеется возможность и оперативной подсортировки продукцией специального назначения с приграничных складских комплексов Мечел-Сервиса. Также можем осуществлять технические соглашения с компаниями Группы Мечел для изготовления и поставки технически сложных продуктов из спецсталей, в том числе определенной мерной длины.

В 2018 г. Мечел Сервис Казахстан реализовал около 200 тыс. т продукции. По нашей предварительной оценке, рыночная доля компании составляет более 10% по республике, доля по арматуре — 15%, общее потребление — 800 тыс. т в год. Реализация со склада в 2018 г. увеличилась на 9% по сравнению с 2017 г., отгрузка, в том числе транзитные поставки, — на 3%.

На какие местные объекты поставляется прокат?

Поставляем местному производственному сектору, например, Группе компаний «Казахмыс», Казцинку, ERG, АМТ, Казатомпрому и другим компаниям. В 2019 г. Мечел Сервис Казахстан планирует участвовать в строительстве крупных объектов республиканского значения, таких как «Бакад» (Большая алматинская кольцевая автодорога — объездной путь вокруг Алматы), «Шымкент-сити» — административно-жилой район в Шымкенте (более 300 жилых комплексов), нефтеперерабатывающий завод третьего поколения ТенгизШевройл, проект «Древний Туркестан» (развитие международного туризма в Туркестанской области).

Мы надеемся, что существенную поддержку строительной отрасли также окажет стартовавшая государственная программа ипотечного жилищного кредитования «7-20-25». На приобретения жилья в новостройках до 2022 г. в стране выделяется 1 трлн тенге.

Расскажите, каковы результаты работы на рынке Республики Беларусь?

Нашему белорусскому подразделению — Мечел Сервис Бел в 2018 г. удалось существенно расширить номенклатурную линейку реализуемой продукции, прежде всего за счет продукции машиностроительного назначения, метизов, проволоки и т.д. Значительно увеличен объем реализации двутавра на внутреннем рынке. Наша компания приняла участие в поставках продукции на такие знаковые объекты, как «Газпром-Центр» и БелАЭС.

Как оцениваете перспективы на 2019 г.? Есть ли надежда на рост экономики и металлопотребления?

В этом году мы ожидаем стабилизации металлопотребления по основным группам на уровне 2018 г. В начале года продолжится негативный тренд, связанный со снижением темпов роста мировой экономики в целом и торговыми войнами между ведущими государствами, а также с фактором сезонного снижения спроса. Но, несмотря на это, уже заметна некоторая стабилизация цен и спроса на металлопродукцию. Ожидаем в ближайшее время улучшения ситуации в связи с началом строительного сезона.

РСПМ

10.02.2019 Устойчивые закупки. Опыт ОМК

В конце 2018 г. Объединенная металлургическая компания (ОМК) была удостоена премии Питера Кралича Европейского института управления закупками (EIPM Peter Kraljic Award, Франция) за достижения в области организации и практик закупочной деятельности. Премия вручена компании в номинации «Интегративное управление поставками и организация закупочной деятельности». Согласно результатам аудита EIPM, система закупок ОМК достигла высокого уровня зрелости в категорийном менеджменте, управлении взаимоотношениями с поставщиками, в риск-менеджменте при реализации строительных проектов и в сложных закупках материально-технических ресурсов.

Компания осуществляет коммерческую деятельность на основе долгосрочного сотрудничества с предприятиями топливно-энергетической, транспортной, металлургической, машиностроительной, строительной и многих других отраслей. Развивая систему устойчивых закупок, ОМК способствует укреплению социально ответственного бизнеса своих поставщиков и подрядчиков. Подробнее о новом подходе к формированию закупочной деятельности журналу «Металлоснабжение и сбыт» рассказал директор по закупкам ОМК Александр Сидорин.

Александр Александрович, расскажите, пожалуйста, как возникла идея следовать декларации устойчивости поставок, основанной на целях в области устойчивого развития ООН?

Подход к управлению цепями поставок ОМК основан в том числе на целях в области устойчивого развития ООН. Там 17 целей, из которых и вытекают общие требования к системе закупок. Эти цели определяют, с одной стороны, корпоративную социальную ответственность бизнеса. С другой стороны, при создании системы закупок ОМК учитывались и многие другие модели и подходы, например, принципы организации закупочной деятельности одного из ведущих профильных институтов по закупкам в мире — французского EIPM.

Девять лет назад, когда в ОМК начали создавать новую систему закупок, мы изучали разные подходы и модели, теорию и практику.

Каждая из моделей представляет определенный интерес. При этом я бы не стал выделять какую-то модель (а их много, не только вышеперечисленные) как базовую.

Мы также рассматривали (и рассматриваем) передовой опыт лидирующих компаний. Сначала выстраивали операционный уровень, потом перешли на стратегический. Следующим шагом стала интеграция требований корпоративной социальной ответственности в нашу систему закупок.

Наша новая система закупок — двухуровневая. Прежде всего, есть стратегический уровень, который призван поддерживать стратегические цели компании и определять вектор закупок в целом.

На стратегическом уровне у нас внедрены два инструмента: стратегический сорсинг и контрактный менеджмент. Контрактный менеджмент оптимизирует наши инвестиционные проекты.

Стратегический сорсинг (категорийный менеджмент) управляет совокупной стоимостью владения (англ. ТСО) закупаемых категорий в долгосрочной перспективе. Благодаря этому инструменту наши риски, стоимость закупки (в терминах TCO) и ценность закупки, приобретаемых ресурсов находятся в балансе.

На второй, операционный, уровень транслируются результаты исполнения контрактных и категорийных стратегий. На операционном уровне внедрены в том числе система проведения тендеров, SRM-система, система аттестации и квалификации поставщиков, которые позволяют максимизировать эффекты от закупочных процедур.

Наша цель — создать инструментарий для устойчивого развития системы закупок, и то, что мы строим сейчас, должно работать и через пять, и через десять лет.

Развитие системы закупок, соответствие требованиям устойчивых поставок — это желание быть современным или обязательное требование, для того чтобы соответствовать запросам ключевых партнеров?

Здесь я бы говорил не о желаниях и требованиях, а о ключевых драйверах развития.

Прежде всего, у нас в закупках очень активная команда. Мы постоянно изучаем те или иные практики, анализируем свою деятельность и формируем задачи по развитию системы закупок. Это наш первый драйвер.

Во-вторых, один из очень мощных драйверов развития нашей системы закупок — корпоративная внутренняя среда: цели, которые ставит руководство, уровень развития бизнес-функций, этические, моральные и профессиональные ценности, производственная культура.

В-третьих, это, конечно, фактор внешней среды.

Металлургический рынок сегодня — это достаточно жесткая конкурентная среда, и она ставит перед нами серьезные задачи: создавать продукцию, которая опережает время, предлагать клиентам лучший сервис, обеспечивать устойчивость и непрерывность поставок.

ОМК — один из ключевых поставщиков решений для трубной отрасли, железнодорожных колес, автомобильных рессор. Чтобы произвести данную продукцию, нужно покупать (я утрирую) самый лучший толстый лист, самый лучший флюс, самое лучшее покрытие для труб и т.д.

И, конечно, все самое лучшее на наших производственных предприятиях мы должны превратить в первоклассный готовый продукт.

Значит, у нас должно быть самое современное и передовое оборудование, лучшие специалисты и самая эффективная организация не только производства, но и бизнеса в целом.

Соответственно нам необходимо выстраивать такие взаимоотношения с нашими поставщиками, чтобы самое лучшее мы покупали по рыночным ценам, чтобы наши закупки были устойчивыми, а риски — управляемыми.

Как это поможет улучшить закупочную деятельность компании?

Если говорить об используемых инструментах, то можно отметить следующее.

Инструменты стратегических закупок повышают нашу привлекательность как покупателя. Мы можем гарантировать нашим поставщикам долгосрочные устойчивые закупки, благодаря чему наши поставщики тотально оптимизируют уже свои цепочки поставок. В итоге цены снижаются, риски становятся более управляемыми, нивелируются.

Инструменты квалификации и аттестации позволяют нам более детально и прагматично оценивать риски в закупочной деятельности, связанные с нашими поставщиками.

За счет таких инструментов, как SRM— формализованная система тендеров мы достигаем эффективности в операционных закупках.

Какие еще инструменты и принципы использует ОМК для повышения эффективности закупочной деятельности?

Основные инструменты повышения эффективности закупочной деятельности мы уже обсудили. Я бы добавил, что одним из глобальных принципов повышения эффективности закупочной деятельности является кросс-функциональная работа, когда технологи, производственники, закупщики и продавцы работают как одна команда. Такая форма работы позволяет идентифицировать требования конечного покупателя, услышать каждого вовлеченного в закупку сотрудника, учесть интересы как отдельной бизнес-функции, так и всего бизнеса в целом и найти правильный баланс. Такая форма работы позволяет максимально использовать опыт, знания и навыки вовлеченных в процесс сотрудников, когда, условно, «1 + 1 = 3».

Зачем подрядчикам и партнерам следовать принципам устойчивых закупок?

Ответ на самом деле двоякий. Можно следовать, можно не следовать.

Если говорим об устойчивом бизнесе, то лучшая стратегия — рационально и прагматично инвестировать в развитие бизнеса как системы. Как отмечалось выше, бизнес как система или бизнес-функция как система — это прежде всего два уровня управления: стратегический и операционный, определенный набор инструментов на каждом из уровней и кросс-функциональная командная работа. Причем такая формула применима для любой бизнес-функции. Ключевым активом, создающим ценности, является живой человек. Ключевым потребителем в итоге тоже является живой человек в конкретной среде обитания.

Поэтому у нас социально ответственная и активная компания, это наш добровольный выбор. Мы будем способствовать развитию равноправия, применять ресурсосберегающие технологии, соблюдать нормы экологической и производственной безопасности, а также базовые права человека.

И мы на добровольной основе информируем наших поставщиков и подрядчиков о принципах и подходах в части корпоративной социальной ответственности.

Если подытожить, то принципы устойчивых закупок помогут нашим поставщикам сделать свой бизнес более стабильным и ориентированным на будущее.

Находят ли у них отклик принципы социальной ответственности бизнеса?

Многие компании-поставщики, особенно крупные и средние, такие принципы разделяют и предпринимают усилия для их реализации на практике. Создаются принципы, политики, декларации корпоративной социальной ответственности, которые, в свою очередь, в том или ином порядке реализуются на практике.

РСПМ

22.12.2018 Главная роль А ГРУПП

В рамках 24-й Международной выставки «Металл-Экспо» Алексей Зайцев, генеральный директор А ГРУПП, поделился своими оценками конъюнктуры рынка металлов и рассказал о стратегии развития компании.

Алексей Николаевич, каким был 2018 г. для участников рынка металлов? Как развивалась компания А ГРУПП? Какую оценку вы бы поставили своей команде по итогам прошедшего года?

Рынок металлов достаточно сложный, спрос на металлопродукцию практически не растет. Тем не менее в этом году А ГРУПП удалось увеличить реализацию продукции, причем довольно значительно — более чем на 10%. Это связано с тем, что мы серьезно готовились к росту: изменили структуру компании, ввели в строй новые активы, открыли новые региональные подразделения. Если кратко, то год для А ГРУПП оказался позитивным, моя оценка команде — «хорошо».

Также на рынке металлов серьезно увеличивается конкуренция, особенно со стороны торговых домов производителей. С другой стороны, идет консолидация и укрупнение потребителей металлопроката. Это видно по строительству и машиностроению. Соответственно такие клиенты высказывают желание покупать продукцию непосредственно у производителя.

В этой ситуации трейдеры могут сохранять свои позиции только за счет улучшения сервиса, а это очень трудный и дорогой путь. Необходимо создавать для клиента что-то особенное, быть быстрее и лучше других, иметь более широкий ассортимент, а значит, обладать современными складскими площадками. Ситуация осложняется и тем, что растет налоговая нагрузка — в следующем году нас ожидает повышение НДС.

Чувствуется ли конкуренция со стороны интернет-магазинов?

Пока еще не сильно. Клиенты еще любят поговорить и согласовать условия поставки. Сейчас при большой волатильности рынка, при наличии складских остатков, сформированных при разной стоимости входа, фиксированное ценообразование интернет-магазинов не дает возможности гибко реагировать на пожелания клиентов. Роль человеческого фактора здесь еще большая, хотя все понимают, что за интернет-магазинами будущее. Мы внимательно наблюдаем за тем, как развиваются данные технологии у других участников рынка. Они вкладывают в это большие ресурсы, и тут, скорее всего, быть вторым выгоднее, чтобы учесть опыт первых и взять для себя наиболее актуальную модель.

На ваш взгляд, как станет развиваться ситуация на рынке в ближайшем будущем? Какие отрасли могут стать точками роста?

Я довольно скромно оцениваю рост потребления металлопродукции в следующем году — на 1—1,5%.

При этом отечественный рынок по потреблению металлопроката нельзя сравнить, например, с рынками развитых западных стран. У нас практически не развиты услуги. В то же время нет достаточного количества предприятий, готовых потреблять эти услуги. Если будет развиваться машиностроение, а такая государственная программа существует, то появится запрос машиностроения на сервисные услуги, и это одна из точек роста.

Также правительством заявлено огромное количество инфраструктурных проектов. Эти проекты всегда поддерживают рост продаж у трейдеров — либо непосредственно в виде поставок металлопроката, либо через заводы металлоконструкций и т.п.

Поэтому перспективы для роста есть. И надеюсь, что в ближайшем будущем мы его увидим.

Как правило, А ГРУПП отличается очень оригинальным подходом к оформлению стендов на выставке «Металл-Экспо». Какая идея легла в основу экспозиции в этом году?

2019 г. в России объявлен годом театра. И эту идею мы решили обыграть с разных сторон. Слоганом стенда стала фраза «Главная роль», а главная роль у нас отводится клиентам и партнерам, которых мы рады видеть у себя. Все сотрудники, работающие на выставке, надели бабочки. Мы разыгрывали билеты в театр, дарили календари с эскизами художника К. Коровина к постановкам в Большом театре и с удовольствием обсуждали условия сотрудничества.

ИИС Металлоснабжение и сбыт

21.12.2018 С прицелом на долгосрочное развитие! (ТД ММК)

Нынешний год для Торгового дома ММК стал знаковым – компания отметила десятилетие работы на рынке металлов. За это время пройден путь от организации с годовым объемом продаж 46 тыс. т до одного из ведущих дистрибьюторов металлопроката на территории России и Казахстана.

Десять лет назад, в ноябре 2008 г., история Торгового дома ММК началась с пяти складских площадок в Поволжье и на Урале. А недавно в составе компании появилась юбилейное, 30-е по счету, подразделение. Оно открыто во Владивостоке. Этот филиал для ТД ММК стал первым на Дальнем Востоке. В Казахстане у компании действует уже пять филиалов. Пятый открыт в январе 2018 г. в Шымкенте.

Как отметил директор Торгового дома Д. Лядов, благодаря активному региональному развитию, обширной географии продаж, а также широкой сортаментной линейке в 2017 г. Торговый дом реализовал 1,5 млн т продукции, из них порядка 250 тыс. т поставлено на рынок Казахстана.

Компания реализует металлопродукцию Магнитогорского металлургического комбината (ММК), а также ММК-МЕТИЗа и ММК-ЛМЗ, которые входят в Группу ММК. При этом Торговый дом играет важную роль в структуре сбыта: его доля в общих продажах ММК на внутренний рынок составляет уже порядка 15%.

В этом году Торговый дом продолжает укреплять свои позиции на рынке: реализация продукции в России показывает прирост более чем на 10% относительно прошлого года, а в Казахстане — более чем на 20%. Реализованы проекты повышения эффективности обслуживания клиентов. Так, на складских площадках торговой сети введена в эксплуатацию система штрихкодирования металлопродукции, благодаря чему ускорились процессы учета металла, отгрузка продукции и оформление документов покупателям.

На площадке в Щелково (Московская обл.) осуществлен первый этап модернизации линии сэндвич-панелей — запущена новая клеевая система, соответственно повысилось качество склеивания, увеличилась производительность труда, снизилась себестоимость выпуска, продукция теперь производится на уровне ведущих мировых стандартов. Также в Щелково построен новый склад, за счет чего на треть увеличились мощности хранения на площадке. Открыт новый склад в Домодедово (Московская обл.). Ведутся подготовительные и организационные работы по запуску новых площадок.

Активное развитие компании не осталось в стороне от внимания коллег по цеху, которые по достоинству оценили успехи сбытовой сети. Так, по итогам конкурсов, проводимых Российским союзом поставщиков металлопродукции, ТД ММК получил заслуженные награды. В конкурсе «Лучшая сбытовая сеть России’2018» он признан «Лучшим Торговым домом по продаже металлургической продукции». В конкурсе сервисных металлоцентров России в 2018 г. диплом лауреата получило производственное подразделение компании в Магнитогорске (Челябинская обл.), а подразделение в Щелково отмечено кубком «За высокую производительность».

В конкурсе «Лучшая металлобаза России’2018» дипломы лауреатов получили ТД ММК-Москва (Щелково, Подольск, Домодедово) и ТД ММК-Краснодар. ТД ММК-Челябинск признан лучшей металлобазой по качеству сервиса, а филиал в Уфе — лучшей металлобазой по эффективности работы. Дебютом года признана база ТД ММК в Иркутске.

Но останавливаться на достигнутом компания не намерена. В следующем году планируется сохранить динамику прироста реализации, а в долгосрочной перспективе перед ТД ММК стоят задачи войти в тройку крупнейших сбытовых сетей на российском рынке, увеличить реализацию высокомаржинальной продукции, а также поддерживать высокий уровень качества обслуживания и удовлетворенности потребителей!

ИИС Металлоснабжение и сбыт

20.12.2018 Развитие продолжается

13-й раз конкурсная комиссия Российского союза поставщиков металлопродукции (РСПМ) подвела итоги конкурсов «Лучший сервисный металлоцентр России», «Лучшая металлобаза России» и «Лучшая сбытовая сеть России». Награждение победителей состоялось 12 ноября, по окончании Международной конференции «Российский рынок металлов – 2018».

Конкурсы РСПМ не теряют своей популярности. В этом году на звание лучших в металлосбыте и переработке металлопродукции было представлено 118 объектов, в том числе 63 складских комплекса, 29 сервисных центров и 26 компаний, организовавших деятельность в виде сбытовой сети.

Свои заявки прислали компании, представляющие самые различные сегменты рынка металлов: поставщики и переработчики черных и цветных металлов, метизной продукции и труб, а также универсальные комплексные трейдеры.

«Лучший СМЦ России’2018»

Ежегодно проводимые РСПМ конкурсы демонстрируют развитие рынка металлов и повышение профессионализма участников рынка. Ярким примером этого является конкурс «Лучший СМЦ России», где на суд жюри представляются современные высокотехнологичные металлоцентры, построенные за последние годы в России.

В текущем году лучшими СМЦ, получившими гран-при конкурса, стали два крупнейших переработчика металлопродукции в России: Верхневолжский сервисный металлоцентр ПКФ «ДиПОС», расположенный в Иваново, и СМЦ Компании Металл Профиль в Лобне (Московская обл.).

За традиционно высокий уровень качества в рамках конкурса награды получили ГП «Стальные конструкции — Профлист» (Рязань), ГК «Феррум» (Новосибирск) и Казанские Стальные Профили.

Самый широкий ассортимент продукции и услуг показали СМЦ ПРОТЭК (Воронеж) и подразделение ЕВРАЗ Металл Инпром в Санкт-Петербурге, а богатый спектр услуг — компании МАРТЕН (Артем, Приморский край) и СМЦ Брок-Инвест-Сервис (пос. Октябрьский, Московская обл.).

Высокую культуру производства продемонстрировали Балтийская Металлургическая Компания (Калининград) и СМЦ-Колпино Северстали (Санкт-Петербург).

За высокую эффективность работы признание получили СМЦ Сталепромышленной компании в Красноярске и металлоцентр Агрегатмаш компании М-Стил в Магнитогорске (Челябинская обл.). За высокую динамику развития жюри поощрило УПТК-65 (Санкт-Петербург).

Награду за высокую производительность жюри присудило СМЦ ПП «Щёлково» Торгового дома ММК, а за рекордный объем переработки — СМЦ Самолетная Сталепромышленной компании в Екатеринбурге.

Лучшим специализированным СМЦ по переработке алюминиевого проката стало ПО «Альфа-Металл» (Москва), по переработке арматурного проката — МЕТКОМ (Краснодар).

Лучшей сетью СМЦ названа компания ЕВРАЗ Металл Инпром.

Дипломами лауреатов конкурса «Лучший СМЦ России’2018» поощрены металлоцентр ПП «Магнитогорск» Торгового дома ММК, СПК-Казань, СМЦ ЕВРАЗ Металл Инпром в Краснодаре и Нижнем Новгороде, Завод горячего цинкования Агрисовгаз (Малоярославец, Калужская обл.) и «Четвертый передел» Метизной торговой компании в Воронеже.

«Лучшая металлобаза России’2018»

Металлоторговля в России становится все более цивилизованной, хотя данный сегмент рынка металлов продолжает консолидироваться. Металлоторговые компании укрупняются и превращаются в сетевые, и в большинстве случаев определяющее значение на рынках отдельных регионов начинают играть филиалы крупных сетей. Тем не менее и серьезные региональные игроки, обладающие длительной историей и пережившие немало экономических кризисов, имеют сильные позиции. Наверное, такая структура рынка сохранится в ближайшее время.

В этом году конкурсная комиссия наградила дипломами лауреата конкурса «Лучшая металлобаза России’2018» подразделения Торгового дома ММК Московской области, а также ТД ММК в Краснодаре, компанию Метизы Черноземья (Воронеж) и Нижегородскую метизную компанию (обе входят в МТК ФР), Логистический центр «Исеть» УК Металлинвест в Верхней Пышме (Свердловская обл.) и Галактику-СПб.

По регионам победителями конкурса стали:

-          в Центральном регионе — СК Октябрьский компании Брок-Инвест-Сервис, Металлобаза Ариэль Металла (Подольск, Московская обл.) и ЕВРАЗ Металл Инпром-Брянск;

-          на Юге России — ЕВРАЗ Металл Инпром-Таганрог;

-          на Северном Кавказе — Металлокомплект-М в Невинномысске (Ставропольский край);

-          в Поволжье — СПК-Казань и Металлокомплект-М-Нижний Новгород;

-          в Сибирском федеральном округе — ГК «Феррум» (Новосибирск), ОММЕТ (Омск), КРАСО (Новокузнецк) и СПК-Красноярск;

-          на Дальнем Востоке — ЕВРАЗ Металл Инпром-Владивосток и А ГРУПП-Якутск;

-          в Уральском федеральном округе — СПК-Екатеринбург и МКМ-Екатеринбург.

По уровню обслуживания лучшими металлобазами жюри признало компанию ПРОМЭКО (Новосибирск) и подразделение Метизной торговой компании в Казани. По объему реализации лучшими названы СК ДиПОС-Москва (г. Лыткарино, Московская обл.) и Карачаровская металлобаза Металлсервиса. Лучшую динамику развития показала база компании Специальные Стали и Сплавы в Щелково (Московская обл.).

В отраслевом разрезе призы получили следующие компании:

-          лучшая производственно-сбытовая база цветных металлов — Торговый дом М-К (Каменск-Уральский, Свердловская обл.);

-          лучшая металлобаза проката цветных металлов — Галактика (Подольск, Московская обл.);

-          лучшая металлобаза алюминиевого проката — ПО «Альфа-Металл» (Москва);

-          лучшая металлобаза метизной продукции — Центральный склад МТК ФР (Москва);

-          лучшая металлобаза цветного проката Северо-Запада — Металлоцентр (Санкт-Петербург).

Лучшими специализированными металлобазами также стали складской комплекс Группы компаний Демидов в Рязани, Инокспоинт Групп (Химки, Московская обл.), база Оборонкомплекс компании Феррум-трейд в Иркутске, склад «Караваевский» трубной компании Санеста-Металл (Санкт-Петербург).

По качеству сервиса победителями признаны подразделение Торгового дома ММК в Челябинске и НТППМП УК Металлинвест в Нижнем Тагиле (Свердловская обл.). За развитие розничных продаж награду получили Гипермаркеты металлов компании Металл-Маркет в Тольятти (Самарская обл.) и Самаре.

За высокую динамику развития услуг конкурсная комиссия присудила победу Казанским Стальным Профилям и оренбургскому ТД «Ликосстальпром».

Лучшую эффективность работы жюри отметило в этом году у компаний ТД ММК — ПП УФА и ТПК «УралСибМет» (Иркутск). По производительности лучшей металлобазой стала база компании А ГРУПП в Ивантеевке (Московская обл.). За диверсификацию бизнеса отмечены Гипермаркет металлов БМК-Калининград и МаякМеталл (Самара).

Образцом качественного сервиса по итогам заседания жюри признан складской комплекс МК Промстройметалл в Покрове.

Дебютом года признаны база Строй-Поставка Торгового дома ММК в Иркутске, Логистический комплекс ВАСД-ПРОТЭК в Воронеже и СК Юнона-2 в Чебоксарах (Чувашская Республика).

Гран-при в конкурсе «Лучшая металлобаза России’2018» получил Складской комплекс компании А ГРУПП в пос. Толбино Московской области.

«Лучшая сбытовая сеть России’2018»

На конкурсе «Лучшая сбытовая сеть России» рассматривались ведущие компании по уровню и методам организации сбыта и поставок металлопродукции и уровню профессионализма персонала сбытовых служб.

Так, лучшими сбытовыми сетями по динамике развития признаны ТФД «Брок-Инвест-Сервис и К» и Крафт групп, по качеству обслуживания клиентов — Инокспоинт Групп и Ариэль Металл. Лучшими сетями по производительности стали ПКФ «ДиПОС», УК Металлинвест.

Среди специализированных сбытовых сетей награды получили ГК Демидов, металлоторговая компания КРАСО и МК Промстройметалл. По реализации сталей с покрытиями лучшей признана Компания Металл Профиль, по реализации специальных сталей — Специальные Стали и Сплавы и Инокстрейд, метизной продукции — Метизная Торговая Компания ФР и СтальТранс.

В качестве лучшей региональной розничной сбытовой сети награждена компания Металл-Маркет из Самары.

Лучшими торговыми домами по продаже металлургической продукции названы ТД ММК и ТД ТМК. Из межрегиональных сбытовых сетей поощрили ГК «Феррум» и ТД «ПРОТЭК Металлоснабжение». Лауреатом конкурса стала компания Метинвест Евразия.

Лучшими федеральными сбытовыми сетями в 2018 г. признаны А ГРУПП, Металлокомплект-М, Металлсервис, Сталепромышленная компания и ЕВРАЗ Металл Инпром.

ИИС Металлоснабжение и сбыт