Новости РСПМ и компаний
|« Первая ← 915 916 917 918 919 920 921 922 923 924 → Последняя »|
29.06.2015 Крупнейший спортивный объект Казахстана будет построен из панелей Teplant
В бывшей столице Казахстана строится новый Ледовый дворец. Объект возводится с применением сэндвич-панелей Теплант. Объем поставки составит около 3 тыс. кв. м сэндвич-панелей.
Новая ледовая арена будет расположена в Алатауском районе Алматы. Это будет самый крупный спортивный объект Казахстана и второй по величине после «Минск-Арены» спорткомплекс в СНГ. Единовременно Ледовый дворец в Алматы сможет принять до 12 тысяч гостей.
Ледовая арена – главное спортивное сооружение Универсиады 2017 года. Комплекс будет включать ледовую арену, тренировочный каток с физкультурно-оздоровительным комплексом и плавательный бассейн. Ледовый дворец можно будет использовать для фигурного катания, хоккея с шайбой, бокса, баскетбола, волейбола, а также в качестве концертного зала.
26.06.2015 Альпинизм как школа бизнеса
Известно: как корабль назовешь, так он и поплывет. Маяк – надежнейшее и древнейшее средство навигационного оборудования. О выборе имени, о Гималаях и о 25 годах неустанного выстраивания бизнеса в интервью журналу «Металлоснабжение и сбыт» рассказал председатель совета директоров ГК МАЯК А. Корнейчук.
Анатолий Ананьевич, расскажите, пожалуйста, с чего начиналась история компании? Почему было выбрано такое название — МАЯК?
Все очень просто. В 1980-е годы я работал на заводе Прогресс в Самаре, сейчас это ракетно-космический центр Прогресс. При заводе был спортивный клуб «Маяк», в котором я, молодой спортсмен-альпинист и комсомолец, состоял в президиуме и занимал пост председателя спортивной секции альпинистов. А затем, когда дела в стране совсем стали плохи, закрыли программу «Энергия-Буран», я задумался об открытии производственного кооператива, ну а название, конечно, осталось родное для меня — «Маяк». Кооператив стал заниматься перепродажей оцинкованной стали, а затем уже и непосредственно ее переделом и продажей изделий из металла.
В 1980-е годы была развернута продовольственная программа, связанная с товарным дефицитом в стране. При всех крупных промышленных предприятиях начали строить подсобные хозяйства. И первым нашим подрядом стало строительство зерноперерабатывающих комплексов для колхозов АВТОВАЗа. Тогда для нас важен был не столько факт расчета в деньгах, сколько то, что завод давал право приобретать автомобили. Причем покупали мы эти автомобили по отпускной цене АВТОВАЗа, а продавали уже по рыночной цене. Можно сказать, что именно благодаря АВТОВАЗУ я заработал первый миллион.
Как быстро вы вышли на те направления деятельности, которыми сейчас занимаетесь? Что подтолкнуло к этому?
Мы начали строить крытые тока и зерноперерабатывающие комплексы, для которых требовался профнастил. Как выяснилось, профнастил был в жутчайшем дефиците. В нашем регионе его производил только завод Электрощит. Поэтому мы начали выстраивать с ним связи.
Вообще, бизнес тогда был очень интересным, и мы здорово зарабатывали! Параллельно стали работать с нефтеперерабатывающими заводами, и, поскольку денег в экономике не хватало, они с нами рассчитывались нефтепродуктами. Мы брали нефтепродукты тысячами тонн и гнали их в Череповец (Вологодская обл.). Северсталь отдавала нам оцинковку, я перевозил ее на Электрощит. У Электрощита тоже не было денег, и предприятие рассчитывалось с нашей компанией векселями. Попутно я выполнял разного плана работы для энергетиков, и там тоже расчеты велись в векселях Электрощита. Векселями же я оплачивал те работы, который делал мне завод, и получал профнастил. На каком-то этапе объем переработки профнастила для МАЯКа стал больше, чем собственные продажи Электрощита.
Так мы решили производить профнастил самостоятельно. Свой первый стан в 1995 г. изготовили сами при помощи специалистов из МВТУ им. Н.Э. Баумана. Параллельно приобрели японский прокатный стан Kawasaki для производства профнастила С-10. Тот первый стан до сих пор работает, он сейчас на нашем сибирском предприятии.
Когда вы стали развивать собственные производственные площадки, то вы это делали за счет каких средств — собственных заработанных или брали кредиты на реализацию этих проектов?
Мы все делали за счет собственных средств. Кредитные деньги привлекаем только, как правило, для финансирования оборотки. В крайнем случае берем кредиты на инвестиционные цели, но исключительно под жесткий бизнес-план, который тщательно рассчитываем и которому четко следуем. У нас реализуется, как я это называю, стратегия ограниченного роста — очень осторожная стратегия.
На данный момент какое из направлений наиболее прибыльное?
Наверное, все-таки производство металлопроката. За прошедшее время мы серьезно диверсифицировали пакет продуктов. Сегодня производим сэндвич-панели, профнастил, штрипс, узкие профили, множество различных промышленных полуфабрикатов, бронеленты для кабельной продукции, модульных зданий, металлоконструкции любой сложности и многое другое. Ставку сделали на полуфабрикаты для дальнейшего передела и не выпускаем конечные продукты. Наши клиенты это четко понимают. Мы готовы помогать любому предприятию и любому бизнесу, где нужен промежуточный передел металла.
Сколько в год вы перерабатываете металла по всем направлениям?
Суммарно в прошлом году мы переработали более 100 тыс. т металла
Если сравнивать общение с российскими комбинатами 10—20 лет назад и сейчас, как оно изменилось — в лучшую или в худшую сторону?
Конечно, изменилось и, конечно, в лучшую сторону. Например, сейчас у нас реализуется совместный с Северсталью проект по выстраиванию сквозного процесса планирования и поставок продукции — от поставщика до потребителя. Благодаря этому мы можем планировать поставки металлопродукции уже не помесячно, а понедельно.
Также с Магнитогорским металлургическим комбинатом мы прекрасно выстроили отношения и продуктивно работаем.
Какие инвестиционные проекты реализуются сейчас и будут реализованы в вашей компании?
Вы знаете, мы сейчас немного притормозили реализацию инвестиционных проектов, поскольку пока непонятно, как будет развиваться ситуация в российской экономике дальше. На сегодня у нас закончился первый этап строительства новой заводской площадки в Самарской области, в который было вложено порядка 500 млн руб. Здесь установлены линии по производству сэндвич-панелей и минеральной базальтовой ваты, линии по производству профилей для гипсокартона, а также построен крупнейший региональный крытый склад готовой продукции.
У вас все производимые продукты в общем-то ориентированы на стройку. Как она сейчас себя ведет?
I квартал мы прошли лучше, чем ожидали. Мы подготовили три варианта бюджета: кризисный, оптимистичный и реальный. И сейчас реализуем реальный вариант. Этому, в частности, помогло то, что мы сосредоточились на поставках на рынок Казахстана и других республик бывшего СССР. Кроме того, в начале кризиса с рынка ушло много мелких и средних компаний, что дало нам приток новых клиентов.
В таких условиях, как сейчас, что приоритетнее: сидеть и не высовываться или искать какие-то новые ниши?
Я считаю, что в это время надо совершенствовать внутренние бизнес-процессы и технологии управления. В тот период, когда все хорошо и денег хватает, компания может функционировать более свободно. А сейчас надо бороться с производственными потерями. В такое время и персонал позитивно относится к тому, что надо сокращать издержки, совершенствовать технологии, систему учета, совершенствовать себя, наконец.
Известно, что МАЯК при помощи Сбербанка РФ реализует программу оптимизации бизнес-процессов. Уже есть какие-то результаты?
Надо сказать большое спасибо Сбербанку России, с которым мы отработали первый этап этой программы. Что касается реальных результатов, то можно отметить, что последние годы мы росли по переработке примерно на 30% ежегодно. И казалось, что больше таких темпов не будет, что ресурс роста исчерпан. Однако за счет правильного выстраивания производства и логистики, за счет оптимизации нам удалось сохранить позитивную тенденцию роста и продолжить ее.
При всем том, что вы поставляете продукцию в разные регионы страны, наверняка есть приоритетные какие-то регионы. По каким критериям они у вас становятся приоритетными?
Мы для себя очертили несколько регионов поставок. Во-первых, это 500-километровая зона вокруг Самары, в которой проживает 20 млн человек, а во-вторых, 1000-километровая зона с 73 млн человек. И мы еще далеко не исчерпали свой потенциал на этом рынке.
Также у нас есть производство в Сибири, в Красноярском крае, и мы активно развиваемся в этом направлении. Серьезно работаем на рынке Казахстана, поставляем туда достаточно большие объемы сэндвич-панелей и профнастила. На фоне стагнации российской экономики казахская экономика растет на 5—7% ежегодно.
Кстати, членство в Российском союзе поставщиков металлопродукции (РСПМ) что-то дает МАЯКу?
Безусловно, дает. Во-первых, это позиционирование себя относительно других компаний. Во-вторых, это возможность получения полезной и актуальной информации для наших сотрудников, которые регулярно ездят, общаются, выступают, узнают, кто чем дышит.
Группа компаний МАЯК неоднократно являлась победителем конкурсов РСПМ «Лучшая сбытовая сеть» и «Лучший сервисный металлоцентр», регулярно входит в рейтинг журнала «Металлоснабжение и сбыт». Это как-то пригождается при выстраивании отношений с потребителем?
Безусловно. Даже больше, это пригождается при общении с банками, поскольку такие достижения повышают кредитный рейтинг компании. Мы сначала это недооценивали, а сейчас обязательно сообщаем о таких фактах банкам. Это зачастую позволяет снизить проценты по кредитам.
Вернемся в самое начало нашего разговора — к альпинизму. У вас есть какие-нибудь спортивные звания или разряды?
Я чемпион России 1986 г. по альпинизму в классе высотно-технических восхождений. Есть различные виды восхождений: скальные, ледовые, технические и высотно-технические.
Мастера спорта я не получил, хотя выполнил все нормативы, однако в следующий зимний чемпионат меня дисквалифицировали, потому что в команде, капитаном которой я был, случилось ЧП. Возможно, и это тоже сподвигло меня начать строить бизнес. В 1990-е годы я перестал серьезно заниматься альпинизмом. Стало сложнее: появилась семья, дети, надо было развивать бизнес.
Но в горы я до сих пор хожу. Например, в апреле этого года был в очередной раз в Гималаях — уже 10-й или 11-й год подряд.
Почему именно Гималаи? Есть же масса других гор.
Есть, я объехал и Южную Америку, и Европу, был в Индии, на Килиманджаро. Еще в советское время, несмотря на то что я работал на оборонном предприятии, я посетил соревнования во Франции, в Австрии. В 1989 г. в ФРГ первый раз выехали как команда альпинистов-ветеранов от Российской Федерации.
А сейчас поездки в горы — это уже жизненная необходимость или, как я называю, горная болезнь. Горы — это особая энергетика!
Что вы делаете сейчас в Гималаях? Не Эверест же штурмуете?
Сейчас мы ходим в трекинги. В апреле прошли вокруг горы Манаслу. Альпинисты, особенно те, кто серьезно занимался, — это больные люди с растянутым сердцем, которым надо постоянно ходить, двигаться. Вот сейчас мы шли 12 дней, поднялись на перевал высотой 5200 м. Всего преодолели свыше 100 км.
Там красивейшие долины и ущелья! Вообще, я думаю, что в Гималаях, в Непале должен побывать каждый человек. Настолько это интересно, такие люди хорошие. Это одна из беднейших стран мира, но народ очень добрый и приветливый!
Есть ли какие-то правила ходьбы именно по горным склонам?
Жестких правил нет. Есть технология ходьбы. Допустим, у немцев такая технология: восемь часов идешь без остановки, идешь лениво, медленно переставляешь ноги, то есть вгоняешь организм в определенный ритм. И не надо резких перегрузок давать.
Я же являюсь инструктором по альпинизму, спасателем. Много лет проработал на Кавказе еще в советские времена. Альпинизм — это военно-прикладной вид спорта, и тогда действовал указ наркома Крыленко: всех инструкторов по альпинизму в сезон освобождали от основной работы. На Кавказе был учебный методический центр «Эльбрус», где мы работали с мая по сентябрь, выступали на чемпионатах, соревнованиях.
Романтика-то какая! С мая по сентябрь альпинистом в лагере…
Это была работа, и нам неплохую зарплату платили. Мы ж готовили спортсменов.
И спортсменок, что вдвойне, видимо, приятно…
Да, спортсменок. Мы с тогда еще будущей женой работали инструкторами, и ее завалила лавина. Я ее спас, выкопал из-под лавины, пришлось жениться.
Мы уже выяснили, что альпинизм сыграл немаловажную роль в становлении Корнейчука как бизнесмена...
На мой взгляд, альпинизм — это определенная школа бизнеса. На сегодняшний день всем бизнесменам я бы рекомендовал заниматься альпинизмом или туризмом. Кстати, почти все мои знакомые альпинисты фактически и стали бизнесменами.
Каждое восхождение — это отдельный проект: ты формируешь команду, выбираешь объект восхождения. На каждую поездку в горы ставишь цель и формируешь стратегию, определяешь, как будешь это делать тактически, верстаешь бюджет. Как правило, сборы проводятся в отдалении, где нет гостиниц, нет ничего, поэтому необходимо продумать, как будут доставляться люди и продукты.
Потом, когда люди собираются в базовом лагере, формируются маленькие группы. У маленькой группы тоже есть свои задачи. В сезоне должно быть какое-то пиковое восхождение: это или участие в чемпионате, или вообще какое-то серьезное ключевое восхождение, для которого выбирается маршрут, пишется тактический план, расписываются роли в группе: кто занимается снаряжением, кто — продуктами, кто — медициной. Все это каждый готовит сам, это все надо увязать. Потом, в процессе восхождения, кто-то вьет и лезет в первый крюч, кто-то тащит груз, кто-то отвечает за бивак. Это многоступенчатый уровень организации. После восхождения ты приходишь вниз и производишь разбор: кто как себя вел, кто что делал, какие ошибки совершили, чтобы в следующий раз не повторять их.
То есть, как я говорил, это нормальная, серьезная школа бизнеса, которая выделяет и развивает лидеров.
Правда, что альпинисты в основном на равнинах гибнут, при спусках?
К сожалению, это бывает. Когда спускаются, у людей снижается концентрация внимания, хотя расслабляться нельзя. Вроде сложную часть проходишь, а впереди уже баня и хороший стол…
Если по ассоциации распространять на бизнес, были ли у вас такие «маленькие смерти», где, казалось бы, все гладко, и неожиданно какой-нибудь кризис возникает?
Было. И это, как правило, несоблюдение правил. Спасало нас от каких-то последствий то, что техника безопасности у нас достаточно хорошо поставлена. Все ошибки (как в горах, так и на производстве) происходят, когда люди не соблюдают определенные правила, которые уже выработаны.
И последний, лирический, вопрос. Прошло уже 25 лет, но если сейчас все повторить, занялись бы вы бизнесом или нашли бы другую сферу для применения энергии?
Наверное, занялся бы бизнесом, несмотря на все сложности. Настолько это непростое дело, но я думаю, что мы будем продолжать развиваться и учиться решать эти проблемы и в дальнейшем!
26.06.2015 Воронежский филиал АО ЮниКредит Банк открыл для ГК ПРОТЭК документарную линию с лимитом 150 млн. рублей.
Банковские гарантии от крупнейшего Российского банка с иностранным участием будут использованы ГК ПРОТЭК как обеспечение контрактов в рамках программы диверсификации поставок по условиям. Складские запасы доукомплектуются металлопродукцией на новых филиалах в г.Астрахань и г.Курск, что позволит усилить присутствие компании на рынках этих регионов.
25.06.2015 Новый аэропорт "Раменское" будет построен из сэндвич-панелей Teplant
В Подмосковье ведется строительство нового аэропорта "Раменское". Для возведения объектов аэропорта официальный дилер Тепланта – ООО «Мобил плюс» - уже поставил 5,5 тыс. кв. м сэндвич-панелей.
На территории в 40 га будут построены два терминала для обслуживания до 12 млн. пассажиров в год, грузовой терминал, центр по техническому обслуживанию и ремонту воздушных судов, а также наземные автостоянки, многоэтажные паркинги, коммерческий мультифункциональный центр, гостиница и офисные здания. На базе аэропорта будут развиваться гражданская, государственная и экспериментальная авиации. Новый аэропорт «Раменское» обещает стать крупнейшим пересадочным узлом.
Проект будет реализовываться в несколько этапов и завершится в 2019 году.
25.06.2015 МК Промстройметалл: антикризисное развитие
МК Промстройметалл прошла несколько этапов развития и к 20-летнему юбилею превратилась в крупного участника российского рынка трубной продукции. О пройденном пути и о перспективах компании рассказал генеральный директор Г. Богославский.
Григорий Григорьевич, с чего начался ваш бизнес в 1995 г.? Почему вы решили заниматься поставками трубной продукции?
В бизнес я пришел в 1993 г. Будучи студентом Московского экономико-статистического института, я получил предложение провести маркетинговое исследование в небольшой трейдинговой компании, которая специализировалась на поставках металла и сантехники. В процессе исследования стало понятно, что нужно было просто более грамотно выстроить бизнес-процессы. Так я получил первые практические навыки ведения бизнеса и управления, достаточно быстро став коммерческим директором этой компании.
Выстроив систему сбыта и изучив в достаточной степени рынок металлоторговли, в определенный момент я принял решение уйти в свободное плавание. Так был заложен фундамент МК Промстройметалл. Первым нашим партнером стал Луганский трубный завод, чью оцинкованную трубу мы поставляли российским потребителям.
Какие бы вы отметили взлеты и достижения в истории своей компании?
Я могу отметить, что на протяжении всех 20 лет наиболее активные изменения в компании случались во время кризисов. Например, серьезный скачок в развитии, после которого компания вышла на совершенно новый уровень ведения бизнеса, произошел в 1998 г., когда резко обесценился рубль, из-за чего стало невыгодно работать с импортом. Нам пришлось налаживать сотрудничество с российскими заводами. В этот момент удалось выйти за пределы одного узкого сегмента трубного рынка, расширить пул поставщиков, выстроить отношения с различными заводами, значительно нарастить обороты.
Кроме того, после кризиса 1998 г. на российском рынке фактически отмерли неденежные взаимоотношения, в экономике появилось больше денег, выросла маржинальность металлоторговли, что положительно отразилось и на нас.
А как на МК Промстройметалл повлиял кризис 2008 г.?
У кризиса 2008 г. также были свои положительные моменты. В этот период мы столкнулись с некоторыми «болезнями роста» компании, а также с проблемой просроченной дебиторской задолженности. Нам пришлось обратить внимание на оптимизацию издержек, более четко систематизировать отношения с банками, поставщиками металлопродукции и клиентами, в том числе профессиональнее подойти к предоставлению отсрочек платежа и наладить работу кредитного комитета. То есть мы стали более внимательно просчитывать эффективность сделок, чтобы не наращивать обороты с минимальной, близкой к нулю маржей.
Такой подход положительно сказался в том числе на отношении к нам наших партнеров, которые начали ценить предоставление им отсрочки платежа, поскольку теперь мы стали делать это крайне редко и после тщательного отбора. И это справедливо, потому что раньше отгрузка металлопродукции с отсрочкой платежа считалась чуть ли не само собой разумеющейся. С данной точки зрения кризис сделал рынок более цивилизованным, направив его развитие по правильным экономическим рельсам.
Кстати, после того как было существенно ограничено предоставление отсрочек платежа, мы отметили уменьшение количества контрактов с мелкими перекупщиками и рост поставок крупным конечным потребителям.
Помимо всего прочего в тот момент потребовалось выявить дополнительные конкурентные преимущества, чтобы сохранить позиции на трубном рынке. Вследствие этого мы приняли решение развивать новое направление — комплексные поставки металлопродукции для ряда крупных компаний, в первую очередь топливно-энергетического комплекса. Это направление позволило МК Промстройметалл в условиях экономической нестабильности получить определенный гарантированный объем годовых продаж металлопродукции. Кроме того, мы приобрели бесценный опыт работы со структурными подразделениями крупных компаний, что позволило провести организационные и управленческие изменения для более качественного обслуживания клиентов. В итоге мы сформировали более плотные взаимоотношения с потребителями, которые начали ценить нашу компанию, потому что работать с МК Промстройметалл комфортно, удобно, а самое главное, экономически выгодно, несмотря на то что мы не предлагаем каких-то супердемпинговых цен.
Если опять вспомнить 1995 г., то в чем отличие меатллоторговли того периода и нынешнего? Проще ли стало общаться с партнерами?
Я бы сравнил сегодняшнюю ситуацию не с 1995 г., а с 1998—2000 гг., когда рынок был в большей степени рынком продавцов. В настоящий же момент он серьезно перенасыщен предложением и при этом испытывает различные кризисные трудности, в том числе дефицит денежных средств и платежеспособного спроса. Естественно, в этой ситуации, когда рынок стал рынком покупателя, приходится придумывать различные ходы и уловки, чтобы и удовлетворять запросам клиента, и зарабатывать деньги. В этом, наверное, основное отличие.
Как оцениваете текущую конъюнктуру на рынке металлов?
На сегодняшний момент стало ясно, что цены на рынке металлов достигли максимума и происходит их плавная коррекция вниз. Из-за резкого обесценивания рубля и скачка цен в декабре 2014 г. рынок оказался сильно перегрет, и многие виды продукции так или иначе должны опуститься до более справедливого уровня. Этому способствует и отсутствие платежеспособного спроса, поскольку, например, в I квартале бюджетное финансирование было выполнено не более чем на 10%.
Мы ожидаем, что в режиме такой кризисной ситуации нам придется жить весь 2015 г. и, наверное, первую половину 2016 г. И мы к этому морально и экономически подготовились.
В каких направлениях планируется развивать МК Промстройметалл в ближайшие годы?
Мы намерены сохранить основные направления работы: остаться и участником спотового рынка труб, и комплексным поставщиком для компаний, реализующих инфраструктурные проекты.
Кроме того, планируем активно развивать наши производственные активы, выпускающие сваи-оболочки, трубы в ВУС-изоляции, полиэтиленовые трубы и металлоконструкции. Предоставляя дополнительный передел продукции, мы так или иначе увеличиваем прибыль. Более того, повышается наш авторитет у крупных потребителей, которые воспринимают нас уже не трейдером, а торгово-промышленной группой, как мы себя и позиционируем.
Надеемся, что такое отношение к бизнесу позволит нам сохранить наше положение и более полно обеспечивать потребности наших клиентов, ради чего мы и присутствуем на этом рынке!
25.06.2015 Доставка для Вас, в любой день и час
МЕТАЛЛ-МАРКЕТ постоянно работает над совершенствованием всего спектра сервисных услуг и созданием комфортной атмосферы при сотрудничестве с компанией. Уже сегодня, совершая покупку на металлобазах в г.г. Самара и Тольятти, можно воспользоваться современным сервисом, призванным не только сэкономить время ожидания при совершении покупки, ее погрузки и т. д., но и значительно облегчить сам процесс приобретения любой металлопродукции. Теперь клиентам «МЕТАЛЛ-МАРКЕТ» совсем не обязательно ехать за покупкой металлопродукции на металлобазы компании. Сейчас можно купить все необходимое не выходя из дома или офиса. Один телефонный звонок или оформленный заказ на сайте и заказ уже едет к Вам! Оплатить товар клиент может на месте, при его получении по указанному им адресу и в удобное для него время.
Компания «МЕТАЛЛ-МАРКЕТ» регулярно пополняет и обновляет свой специализированный автопарк, дополняя его наиболее востребованным транспортом. Неизменный спрос на одну из самых распространенных услуг (в компании оказывается свыше 20 видов всевозможных услуг) — доставку, способствует развитию собственного автотранспортного цеха. Уже давно стали привычными на дорогах г.г. Самара и Тольятти яркие желто-синие автомобили с символикой компании, перевозящие по городам и областям из года в год тысячи тонн металлопродукции. Водители компании, осуществляющие доставку металлопродукции клиентам, проехали общее расстояние, равное 90 экваторам (за годы работы компанией «МЕТАЛЛ-МАРКЕТ» обслужено около 500 000 клиентов)!
24.06.2015 Северсталь Дистрибуция вошла в Соглашение по борьбе с недобросовестными дебиторами
"Северсталь Дистрибуция" стала двадцатым участником Соглашения по борьбе с недобросовестными дебиторами.
В настоящее время в этом Соглашении принимают участие компании, занимающие примерно 40% внутреннего рынка черных и цветных металлов. В рамках Соглашения компаниями блокируются отгрузки порядка 160 злостным неплательщикам за полученную металлопродукцию.
24.06.2015 Довольный клиент – лояльный клиент
Состоялось сразу два заседания Клуба маркетологов Российского союза поставщиков металлопродукции. Они были объединены общей темой – совершенствование клиентского сервиса в металлоторговых и металлургических компаниях. Инициатором обсуждения этого вопроса выступила Н. Фатыхова, заместитель директора по стратегическим коммуникациям филиала ЧТПЗ в Москве.
Интерес к теме клиентского сервиса возник не случайно — на дворе кризис, спрос на рынке и бюджеты на продвижение продукции сокращаются, и у маркетологов высвобождается время для того, чтобы уделить внимание работе внутри компании и усилению других конкурентных преимуществ (помимо агрессивной маркетинговой политики). Причем грамотно выстроенный клиентский сервис сам по себе является конкурентным преимуществом, которое целесообразно усиливать в кризис, так как это такой же эффективный способ продаж, как и различные маркетинговые мероприятия, система сбыта, рекламные акции и т.д.
До недавнего времени лишь отдельные металлургические и металлоторговые компании уделяли внимание этой стороне работы с клиентами, что объясняется особенностями рынка металлов, где продается стандартизированная продукция, конкурентные преимущества которой понятны и производителям, и потребителям. С другой стороны, с усилением конкурентной борьбы на рынке система клиентского сервиса и работа с рекламациями при прочих равных условиях становятся факторами, определяющими, какого поставщика металлопродукции выберут потребители.
По словам Н. Фатыховой, клиентский сервис различается в зависимости от размера компании, ее формата и уровня работы, но в самом общем виде он имеет несколько составляющих, которые могут быть реализованы в любом виде бизнеса.
Сам по себе клиентский сервис предполагает регламентацию взаимоотношений с клиентами и условно состоит из трех блоков: описание процессов, взаимодействие с покупателями (теоретическая часть), тренинги и обучение сотрудников фронт-офиса и контроллинг. При этом, если хоть одна составляющая окажется неработающей, не будет функционировать вся система.
В процессе описания взаимоотношений с клиентами анализируется эффективность различных инструментов работы с покупателями, в результате чего в работе компании зачастую выявляются узкие места. Это, например, большое количество «потерянных» звонков, то есть тех случаев, когда клиент не смог дозвониться в организацию. Подсчитать это, а также отследить историю звонков, понять, как отвечают на звонки клиентов менеджеры, помогает такой инструмент, как calltracking, рассказала Т. Коптякова, руководитель департамента маркетинга и рекламы компании Металл Профиль.
Calltracking — это технология, которая позволяет отслеживать номер входящего звонка, результат звонка (принят, пропущен, оформлен заказ), длительность беседы, а также дает возможность получить и проанализировать запись разговора. Эти данные помогают в том числе оценить качество работы сотрудников компании, которые непосредственно взаимодействуют с потребителями, а также создать более эффективные способы общения с клиентами, прописать необходимые скрипты и др.
Первый этап построения системы клиентского сервиса состоит не только из регламентации процессов отношений с клиентами, но и из визуальной стандартизации, то есть описания того, как должны быть оформлены офис и складской комплекс, переговорные комнаты, каким должен быть внешний вид секретарей, которые встречают клиентов, и т.д. Ответственность за соблюдение правил обычно возлагается на секретаря или офис-менеджера.
О. Логвинова, начальник отдела аналитики и планирования дирекции по маркетингу ЕВРАЗ Металл Инпрома, рассказала, как внедряется стандарт обслуживания клиентов в ее компании. В стандарте прописаны все этапы взаимодействия сотрудников с клиентами, начиная с первого звонка, скрипты для входящих и исходящих звонков, а также временные ограничения для каждого этапа. В стандарт включены описания, как должен выглядеть менеджер, офис, склад, всевозможные элементы оформления интерьера или экстерьера. Кроме того, в документ включены элементы кредитной политики.
По словам О. Логвиновой, стандарт обслуживания создавался с целью улучшить в первую очередь само обслуживание, что позитивно влияет на лояльность клиентов, а в перспективе увеличивает продажи.
Ж. Раус, директор по маркетингу Трубмаш-Инжиниринга, в свою очередь, рассказала, что в ее компании отдельные элементы системы клиентского сервиса реализованы в 1С. В этой программе прописаны сроки обработки заказов, причем любой заказ имеет несколько статусов: принят в разработку, оценивается отделом закупки, согласовывается и т.п. Все этапы должны завершиться спустя определенное время. При нарушении сроков система оповещает коммерческого директора, и проводится разбирательство.
Важный вопрос при организации клиентского сервиса — налаживание работы с рекламациями.
Очень ценно, когда этому вопросу уделяет внимание топ-менеджмент, отметила А. Орликова, руководитель отдела маркетинга Метизной Торговой Компании (МТК). Она рассказала, что в МТК все претензии, как правило, разбираются руководителями компании, которые сами и отвечают клиентам. Это в значительной степени повышает лояльность покупателей.
В ЕВРАЗ Металл Инпроме, по словам О. Логвиновой, существует несколько инструментов по работе с рекламациями. Во-первых, это горячая телефонная линия (телефон 8-800), номер которой напечатан на всех информационных носителях, на стикерах в офисах, в подписи электронного письма у каждого сотрудника. Во-вторых, есть специальный электронный ящик, куда клиенты могут отправить свои претензии.
Вся информация попадает в управляющую компанию, и по каждому случаю проводится разбирательство.
Конечно, бывают случаи, когда потребители предъявляют необоснованные претензии. В этом случае с проблемными клиентами работают самые стрессоустойчивые менеджеры, поделилась информацией В. Ильина, директор по продажам УХК «Королевский трубный завод». Осуществляется также ротация менеджеров, общающихся с проблемными покупателями.
Вместе с тем с покупателями контактируют не только менеджеры по продажам, но и, например, технические специалисты, которые могут при необходимости прояснить вопросы, связанные с производимой продукцией, на более профессиональном уровне. Специальный сотрудник обзванивает клиентов и мониторит уровень удовлетворенности обслуживанием в компании.
Т. Копяткова отметила, что для подобного анализа в Металл Профиле часто посещают дилеров, в результате чего собирается гораздо больше информации и устанавливаются более тесные взаимоотношения с покупателями.
Современный клиентский сервис все чаще включает в себя различные интернет-инструменты: электронные торговые площадки, интернет-магазины, мобильные приложения для отслеживания статуса заказа. Правда, пока они очень ограниченно используются на рынке металлов России. Так, по словам А. Орликовой, Метизная Торговая Компания отложила организацию интернет-магазина, поскольку, согласно опросам, клиенты не готовы к таким нововведениям. Покупатели предпочитают заказывать продукцию по старинке — обращаясь напрямую к менеджерам по продажам.
С другой стороны, как заметил А. Бондаренко, директор по маркетингу Российской горно-рудной компании, зачастую клиентов надо просто подвести к использованию новых функций, обучить и мотивировать применять их в своей деятельности.
Третий блок клиентского сервиса — контроллинг — отвечает за успешность работы всей созданной и внедренной в практику комплексной методики работы с клиентом. Как отметили члены Клуба маркетологов, это один из наиболее важных блоков в формировании клиентского сервиса. По словам Н. Фатыховой, есть несколько вариантов контроля за качеством обслуживания: прослушивание звонков в контакт-центре, анкетирование потребителей, аттестация сотрудников с точки зрения теоретической подготовки. Для контроля за работой системы важно также, чтобы визуальное оформление и дресс-код сотрудников соответствовали определенному образцу. Визуальное оформление контролируется с помощью чек-листа или шкалы соответствия.
Возможно не только комплексное, но и точечное внедрение элементов клиентского сервиса, что особенно важно для крупных и средних компаний, где тотальная регламентация всех действий затруднена, так как большое количество сотрудников выполняют слишком различные функции.
Новые требования закономерно встречают сопротивление со стороны как рядовых сотрудников, так и топ-менеджеров. Ж. Раус отметила роль позиции генерального директора и акционеров при внедрении новых стандартов качества клиентского сервиса. Без высшего руководящего состава такие нововведения состояться не могут.
Еще одна сложность внедрения клиентоориентированной программы — большой срок от начала ее реализации до получения эффекта. Как правило, построение грамотно работающего клиентского сервиса занимает около пяти лет.
Длительность введения стандартов и оппозиция в рядах сотрудников могут быть преодолены воздействием двух методов: дозированностью новой информации и включением элементов регламента в расчет KPI (ключевые показатели эффективности). Дозированность информации — это постепенное ознакомление сотрудников с нововведениями, а также возврат к исходным пунктам регламента при ошибках персонала в работе с данными. Такой подход к доведению информации до сотрудников имеет большое значение, так как персоналу трудно запомнить большие объемы новых сведений.
Важно не только достичь понимания деятельности подчиненными, но и вовлечь их в работу по новым правилам. Лучший способ добиться этого — внедрить в KPI учет показателей, оценивающих качество работы с клиентом. Такие изменения в KPI имеют большое значение для топ-менеджеров, в доходе которых существенную долю занимает премия.
Если персонал освоил клиентский сервис и проникся значимостью работы с ним, то можно переходить к следующему этапу — взаимному контролю подразделений. Результат внедрения клиентского сервиса налицо — повышается автоматизация и прозрачность работы компании, благодаря чему укрепляются связи с покупателями. Неблагоприятная экономическая ситуация способствует внедрению бизнес-процессов. Увеличение ориентации на традиционных клиентов в кризис, снижение спроса и эффективности продаж позволяют использовать рецессию для усиления конкурентных преимуществ в области клиентского сервиса.
24.06.2015 Трубная Металлургическая Компания сообщает о решениях Совета директоров
Трубная Металлургическая Компания (ТМК) сообщает о решениях Совета директоров, который состоялся в Москве 23 июня 2015 года.
Совет директоров принял следующие решения:
- Председателем Совета директоров ОАО «ТМК» избран Пумпянский Д.А.;
- избран Секретарь Совета директоров ОАО «ТМК»;
- избраны члены и Председатели Комитета по назначениям и вознаграждениям, Комитета по аудиту и Комитета по стратегическому развитию Совета директоров ОАО «ТМК»;
- подтверждены полномочия Генерального директора компании Ширяева А.Г.;
- утверждены члены Правления ТМК в составе:
1) Ширяев А.Г. – Председатель Правления
2) Билан С.И.
3) Каплунов А.Ю.
4) Клачков А.А.
5) Ляльков А.Г.
6) Оборский В.Б.
7) Петросян Т.И.
8) Шматович В.В.
24.06.2015 БМК максимально расширяет свой перечень строительных материалов
С июня в продаже на СК Дзержинского и СК Окружная появился широкий спектр антисептиков, грунтовок, огнебиозащиты. «И это не все нововведения этого лета, - делится информацией руководитель Отдела поставок и строительных материалов Ирина Грабовская. – Мы решили предложить нашим клиентам упаковочные и малярные стрейчи и скотчи, а также жидкое мыло для строительных объектов, которое может применяться как в общепринятых целях, а так же как пластификатор для цементных растворов».
Кроме того, учитывая тот факт, что с середины лета строители активно начинают готовиться к зиме и утеплять объекты, то Балтийская металлургическая компания планирует поставить на склады пенополистирол и минеральную вату.
24.06.2015 Компания Trimo берётся за социально-значимые объекты
HZS Modřany – так звучит название нового здания пожарной части в городе Прага, Чешской Республики. Уникальный фасад был разработан чешской архитектурой группой во главе с архитектором Dana Kůrková.
Фасад здания схож с очертаниями пожарной машины. «Броские» насыщенные цвета говорят о назначении объекта сами за себя. Достигнуть уникальности запоминающего здания удалось путем применения инновационной фасадной системы Qbiss One: геометричность линий, четкость форм и лаконичность.
Применение на пожарной части именно системы Qbiss One вполне объяснимо – фасадная система пожаробезопасна. Негорючая сердцевина из минеральной ваты не поддерживает горение и относится к классу НГ.
Все знают о серьезности и социальной значимости пожарных частей. Приятно осознавать, что компания Тримо-ВСК приняла участие в строительстве и монтаже такого объекта в городе Прага.
23.06.2015 Дорабатывается программа работы РСПМ на 2п/г 2015г. и 1 п/г 2016г.
Накануне, а также на прошедшем на прошлой неделе 18-19 июня годовом Конгрессе были даны различные предложения руководителей компаний по развитию деятельности Союза по различным направлениям. В настоящее время дорабатывается план мероприятий РСПМ на ближайший год.
Предлагаем членам Союза дать свои предложения по организации тех или иных мероприятий, которые будут способствовать обмену информацией и развитию взаимовыгодного сотрудничества.
Проект плана на 2 п/г 2015г. 
Проект плана на 1 п/г 2016г.
23.06.2015 Новый сервис от ТАТПРОФ!
C 1 июня 2015 года компания «ТАТПРОФ» открыла новое направление - отдел розничных продаж.
Люди, профессионально не занятые в строительстве, зачастую не видят возможность использования светопрозрачных конструкций в жизни. Проект загородного дома только выиграет, если в него интегрировать большие витражи, пропускающие много света, создающие пространство и уют. А зимние сады и оранжереи, крытые террасы?
Для владельцев коммерческой недвижимости (частных магазинов, офисных центров, станций техобслуживания, складов и прочего) мы приготовили стандартные алюминиевые продукты по самой доступной цене с соблюдением всех требований ГОСТ 22233-81.
В чем особенность нового направления?
Это идеальное предложение для конечных потребителей и мелких переработчиков. Когда компетенции и сервис больших контрактов приходит на розничный рынок и становится ближе к конечному потребителю.
Подробнее
23.06.2015 В 2014 г. объем отгрузок отечественных и иностранных производителей стальных труб на российский рынок составил 10,7 млн т
«Доля ЧТПЗ в них выросла на 3% по сравнению с 2013 годом и составила порядка 18%. Рост связан с тем, что компания завершила свои инвестиционные проекты и сумела воспользоваться снижением импорта на российском рынке«, – говорит начальник управления маркетинга ЧТПЗ Сергей Алещенко.
Начальник Управления маркетинга ЧТПЗ Сергей Алещенко и генеральный директор складского комплекса ЧТПЗ ТД «Уралтрубосталь» Роман Зеленин приняли участие в конгрессе Российского союза поставщиков металлопродукции (РСПМ), который прошел в Ялте.
Они рассказали об актуальном положении ЧТПЗ на российском рынке стальных труб и совместно с представителями крупнейших металлургических компаний обсудили тенденции рынка металлопродукции.
В качестве основных изменений на российском рынке трубной продукции в ближайшие годы Сергей Алещенко отметил прогнозируемый рост потребления труб большого диаметра (ТБД), что обусловлено реализацией крупных топливно-энергетических проектов.
Со снижением потребления труб в ЖКХ, строительной отрасли и одновременным увеличением числа площадок маломощного производства труб малого диаметра связано увеличение конкуренции и полная трансформация данного рынка в узкорегиональный.
– Продолжается тенденция консолидации и укрупнения бизнеса металлотрейдеров. Можно ожидать, что к 2020 году на рынке будут оперировать более крупные игроки, специализирующиеся на отдельных товарных группах, как ТБД, бесшовные горячекатанные трубы, холоднодеформированные трубы и т. д., при этом конкуренция возрастет еще больше, – отметил генеральный директор складского комплекса ЧТПЗ Роман Зеленин.
В этом году в конгрессе РСПМ приняли участие около 100 руководителей и топ-менеджеров предприятий и организаций черной и цветной металлургии, металлоторговли из всех регионов Российской Федерации и Белоруссии.
23.06.2015 Реалит представляет новый пневматический пресс для оконно-дверных серий
Компания Реалит представляет новый пневматический пресс, который предназначен для обработки профилей из системы REALIT - RI50, RW64, RW71 и RW 71HI. Пневмопресс позволяет выполнить все основные операции для сборки окон. Пневмопресс укомплектован пробивочными штампами.
В пневмопрессе реализуется максимальное количество технологических операций, что является эффективным экономическим решением при изготовлении алюминиевых конструкций:
- обработка рамных профилей под установку дренажной крышки;
- обработка створочных профилей под установку ручек;
- обработка кромки паза;
- обработка тяги;
- сборка угла рамы на штифтах серия RI50 - пробивка 2-х отверстий;
- сборка угла створки на штифтах серия RI50 - пробивка 2-х отверстий;
- сборка углов оконной рамы серия RW64/RW71 и обработка профиля для Т-образного соединения - пробивка отверстия.
Отсутствуют затраты на переустановку матриц и соблюдается высокая точность производимых операций. Пресс удобен и надежен в эксплуатации. Поставляется в собранном виде. Гарантируется отсутствие деформаций в готовых профилях.
|« Первая ← 915 916 917 918 919 920 921 922 923 924 → Последняя »|
Читать все новости 
