Новости РСПМ и компаний

02.07.2015 В. Оборский: «Рынок труб сохраняет стабильность»

Трубная Металлургическая Компания (ТМК) – крупнейший в мире комплексный поставщик трубных решений.

На каких принципах выстраиваются ваши отношения с потребителями?

Наша система продаж полностью ориентирована на клиента и его потребности. Один из основополагающих факторов, обеспечивающих такой подход, — динамика развития целевых рынков, то есть «где» и «кому» мы продаем продукцию. Чтобы предоставить наиболее удобный для клиента формат сотрудничества, создаем офисы продаж в тех регионах, где требуется активное взаимодействие с потребителем. Сейчас 15 наших офисов продаж представлены по всему миру: в России, СНГ, Европе, Северной Америке, Африке, Азии и на Ближнем Востоке. Таким образом, мы обеспечиваем тесный контакт с клиентом на локальном уровне и можем оперативно реагировать на его потребности. В будущем возможно открытие новых офисов продаж или укрупнение имеющихся. Также планируем развивать сеть торговых агентов на зарубежных рынках.

Второй фактор, значительно влияющий на систему продаж, — структура спроса, иными словами, «что» необходимо клиенту. Сегодня недостаточно иметь самый современный производственный комплекс, развитую систему технических продаж и лучшие управленческие технологии. Для успеха компании и достижения стабильного финансового результата необходимо сохранять домашние рынки, лояльность давних клиентов и одновременно завоевывать новые направления.

На современном трубном рынке высок спрос на высокотехнологичные виды продукции: трубы с премиальными резьбовыми соединениями, теплоизолированные лифтовые трубы (ТЛТ), трубы для глубоких скважин с высоким давлением и содержанием сероводорода, а также новые виды продукции, разрабатываемые и испытываемые совместно с клиентом. Для удовлетворения этих потребностей в ТМК сформированы профессиональные команды технических специалистов и созданы два центра НИОКР: один в России — на базе РосНИТИ, другой — в США, в Хьюстоне. В прошлом году мы заключили договор с Объединенной дирекцией по управлению активами и сервисами «Сколково» о создании на этой инновационной площадке нового центра НИОКР ТМК.

Кроме того, клиенты уделяют все больше внимания оценке полной стоимости продукции, куда помимо стоимости самого товара входят затраты на обслуживание, ремонт, инспекцию, подготовку труб и супервайзинг при эксплуатации. Для предоставления этих услуг развиваем сеть сервисных центров. Сегодня в ее составе Threadingand & Mechanical Key Premium LLC на Ближнем Востоке, сервисный центр в Эдмонтоне (Канада), OFS International в США. В России работает сервисное подразделение ТМК Нефтегазсервис.

 

Как вы прокомментируете перевод всех служб по продажам из Торгового дома в ТМК? Связано ли это с дальнейшим совершенствованием взаимодействия с потребителями?

Действительно, с марта 2015 г. ТМК изменила порядок реализации продукции. Теперь все продажи будут выполняться через ТМК, а не через Торговый дом, как раньше. Для этого все подразделения сбыта были переведены в материнскую компанию. Уверен, что сокращение корпоративных структур в цепочке «клиент — коммерческие службы — заводы» сократит документооборот, количество внутренних процедур, упростит бизнес-процессы. Помимо повышения эффективности продаж (а именно такого результата мы ожидаем по итогам организационных преобразований) переход сбытовых функций в ТМК, безусловно, увеличит привлекательность компании и на рынке капиталов.

Стоит подчеркнуть, что данные изменения не затронут обязательств Торгового дома перед клиентами по подписанным ранее контрактам. Все обязательства будут выполнены

 

Как развивается практика взаимодействия с вашими ключевыми потребителями — нефтегазовыми компаниями?

Среди наших клиентов за рубежом практически все лидеры нефтегазовой отрасли: Exxon, Shell, Saudi Aramco, Eni. В адрес российских компаний — Роснефти, Сургутнефтегаза, Газпром нефти, ЛУКОЙЛа, Башнефти, Славнефти, Татнефти в 2015 г. будет поставлено суммарно около 1 млн т. Отдельно отметим крупный контракт с Роснефтью на поставку в этом году 430 тыс. т продукции.

Наша цель — стратегическое долгосрочное партнерство. Правильность такого подхода подтверждается тем, что на протяжении всей истории ТМК нам удавалось укреплять позиции на российском рынке. В 2014 г. в сегменте бесшовных OCTG мы занимали более 60%, в сегменте бурильных труб — более 64%, нефтегазопроводных — около 65%.

В некоторых случаях, например, с Газпромом, помимо долгосрочного договора мы сформулировали четкий механизм определения цены, который делает прозрачным эффект колебания курсов валют, цен на металл и других внешних факторов.

Значительных результатов нам удалось достичь и в глобальных продажах высокомаржинальных труб с премиальными соединениями. При падении премиального рынка России почти на 30% доля поставок ТМК выросла с 53% в 2013 г. до 61% в 2014 г. Одновременно на рынке Северной Америки мы стали лидерами этого сегмента с долей 12%.

Таким образом, прозрачная система сбыта, долгосрочные отношения, использование формулы цены, развитие программ научно-технического сотрудничества — все это способствует укреплению наших отношений и их развитию в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

 

Как нефтегазовые компании расценивают сервисное предложение ТМК по сопровождению спусков труб?

С момента создания ТМК стремилась стать интегрированным поставщиком комплексных решений на мировых трубных рынках. Мы понимали, что потребитель заинтересован не только в качественных трубах, поставленных точно в срок, но и в скважинном оборудовании, аксессуарах, во всем спектре сопутствующих услуг. Сопровождение спусков трубных колонн — важная часть нашего предложения и востребованный у клиентов сервис. Благодаря в том числе сервисным услугам мы нарастили объемы продаж премиальной продукции: по итогам прошлого года они превысили 400 тыс. т — это вчетверо больше, чем, скажем, в 2008 г., когда мы развивали премиальное направление уже с учетом вошедших в состав компании предприятий ТМК IPSCO.

Основное преимущество данного сервиса заключается в том, что квалифицированный персонал ТМК, знающий технические особенности трубной продукции, позволяет клиенту сэкономить время и избежать поломок при спуске колонны. В прошлом году специалисты ТМК Нефтегазсервиса сопроводили спуск более 100 тыс. м труб. Услуги были предоставлены не только в России (Саратовнефтегазу, Татнефти), но и в Узбекистане (Лукойл-Узбекистану), в Казахстане (Жаикмунаю, Smart OIL), в Индонезии (VICO). Привлечение сотрудников ТМК позволило обеспечить герметичность соединений в 100% случаев. Этот убедительный результат свидетельствует об эффективности предоставляемого сервиса.

Данное направление развивается и в этом году. За первые три месяца 2015 г. уже произведен контроль спуска порядка 50 тыс. м трубных колонн, что соответствует 50% прошлогоднего результата.

 

Какая работа для вас приоритетна — с конечным потребителем или с его подрядчиками?

Формат взаимодействия диктуется рынком и конкретным проектом. В России, как правило, нефтегазовые компании контролируют практически все работы подрядных организаций, обеспечивая их основным объемом труб. Поэтому в большинстве случаев закупка материально-технических ресурсов и вся работа осуществляются напрямую через нефтяную компанию.

За рубежом проект нередко реализуют большое количество специализированных компаний, вовлеченных в отдельные фазы проекта. Здесь работа выстраивается как через подрядчиков, обладающих большой степенью самостоятельности в выборе технологий и материалов, так и через потребителей, которые квалифицируют и согласовывают поставщиков труб.

В любом случае наша задача — обеспечить включение продукции ТМК в проект на самых ранних стадиях. Мы предлагаем клиенту, его проектировщикам и подрядчикам наиболее подходящие для целей проекта технические решения.

 

Как компания взаимодействует с потребителями на спотовом рынке? Каково соотношение поставок металлотрейдерам и напрямую конечным потребителям?

Продажи на спотовом рынке продукции для машиностроения, которую мы относим к отраслевой, нацелены на конечных потребителей, сегментированных на подотрасли. В сегменте сварных труб для ЖКХ и стройиндустрии работаем преимущественно с крупными трейдерами, имеющими складские мощности на региональном рынке и отлаженную систему взаимодействия с муниципалитетами по поставкам продукции в рамках госзакупок. Здесь порядка 90% поставок приходится на металлоторговые компании, и только 10% мы поставляем конечным потребителям.

Продажи трейдерам осуществляем в том числе через нашу дилерскую сеть, которую активно развиваем. На сегодня 122 металлотрейдера, действующие в регионах России и в СНГ, являются официальными представителями ТМК. Эта система эффективно работает, дилерская сеть обеспечивает компании необходимый уровень продаж на региональных рынках. Широкий географический охват официальных представителей позволяет нам более детально изучить рыночную ситуацию в регионах и своевременно реагировать на ее изменение.

 

Насколько ощутима на региональном рынке конкуренция со стороны трубных мини-заводов? Что компания может противопоставить в качестве конкурентных преимуществ?

Мы видим, что таких небольших предприятий, ориентированных на конкретные потребности местных рынков в сегменте сварных труб малого диаметра, становится больше, сегодня их порядка 66. При этом вводятся новые мощности, а также модернизируются старые. Учитывая профицит на рынке производственных мощностей, а также снижение спроса в сегменте труб промышленного назначения в связи с замедлением темпов строительства и производства в машиностроительной отрасли, отметим, что конкуренция на региональном рынке, безусловно, возрастает. У мини-заводов в силу их небольших масштабов есть свои плюсы. Но и мы обладаем неоспоримыми преимуществами — прежде всего это высокое качество и узнаваемый на рынке бренд. Кроме того, как и во всех наших продажах продукции для разных сфер, здесь мы также берем за основу клиентоориентированный подход. Стараемся быть гибкими в производстве, в ценообразовании, а также в сервисе. В том числе организуем доставку продукции любого уровня сложности с точки зрения логистики, осуществляем комплектацию поставок, включающих 25 и более позиций по видам труб. Развиваем программы лояльности с официальными представителями. Взаимовыгодное сотрудничество — наша цель.

 

Как сегодня работает единый бренд ТМК?

ТМК — глобальная компания, которая поставляет продукцию и услуги более чем в 80 стран мира под единым международным брендом «ТМК». Именно поэтому мы уделяем большое внимание репутации компании и качеству продукции, стремимся обеспечить соответствие каждого завода нашим высоким внутренним стандартам.

Мы разработали и внедряем корпоративные стандарты ТМК-1 и ТМК-2, которые устанавливают повышенные требования к технологии производства и качеству продукции. В этом году стартуют первые поставки труб по этим стандартам. Мы стремимся к тому, чтобы со временем стандарты ТМК-1 и ТМК-2 стали признанными и узнаваемыми среди клиентов во всем мире.

Помимо этого, стараемся проходить квалификацию как единая структура. Например, в феврале мы были квалифицированы одной из крупнейших нефтедобывающих компаний Ирака — Missan Oil Company (MOC) в качестве одобренного поставщика OCTG с использованием российских исходных материалов. Эта квалификация позволяет всем нашим российским заводам участвовать в тендерах МOC на поставку трубной продукции для проектов нефтедобычи в Ираке. Клиенты уже воспринимают нас как единого международного производителя.

 

Какие регионы нефтегазодобычи в мире наиболее интересны, в каких проектах компания участвует или планирует участвовать?

Одно из значимых направлений — нефтегазовые шельфовые проекты. У ТМК уже накоплен большой опыт поставок труб для освоения морского шельфа, и мы нацелены на развитие этой практики. Мы участвовали и в крупных российских проектах, таких как разработка ЛУКОЙЛом месторождения им. Ю. Корчагина в Каспийском море, освоение Киринского газоконденсатного месторождения Газпрома, Юрхаровского нефтегазоконденсатного месторождения компании НОВАТЭК на Арктическом шельфе. Поставляли нефтегазовые трубы для зарубежных проектов: в адрес Vietsovpetro для эксплуатации на месторождении «Белая кошка» на шельфе Вьетнама, для индийской госкорпорации ONGC, в Латинскую Америку для Зарубежнефти.

В России основным шельфовым проектом для нас является дальневосточный проект компании Sakhalin Energy — «Сахалин 2». За рубежом наиболее интересен шельф Мексиканского залива. Тут мы выстраиваем отношения с такими оперирующими компаниями, как Petroquest, Shell, ExxonMobil. Продвигаем продукцию и для проектов ОАЭ в Персидском заливе. Также планируем отгружать и дальше продукцию для проектов во Вьетнаме и в Нигерии.

Кроме офшорных проектов интересным для нас, хоть и непростым, региональным рынком является Ближний Восток. Значительную долю на этом рынке занимают китайские производители. Как правило, их продукция находится в нижнем ценовом сегменте, за счет чего реализуется в больших объемах. Нашей целью, однако, не является конкуренция в сегменте дешевых труб. ТМК позиционирует себя как поставщика качественных и высокотехнологичных решений под конкретные требования клиента.

В России нашими крупнейшими потребителями остаются Газпром и Транснефть. Мы поставляем ТБД для проектов Газпрома — «Южный коридор», «Бованенково — Ухта — 2», а также для нефтепровода Транснефти — Каюмба — Тайшет. В нашем портфеле также поставки таких сложных видов ТБД, как, например, трубы с обетонированием для подводного участка нефтепровода Арктического терминала Новопортовского месторождения Газпромнефти, трубы для газопроводов с рабочим давлением 11,8 МПа для строительства дожимной компрессорной станции Юрхаровского месторождения компании НОВАТЭК. По проекту «Расширение единой системы газоснабжения» для обеспечения подачи газа в «Южный поток» мы отгрузили ТБД с повышенными требованиями по трещиностойкости.

На территории России ТМК участвует в масштабном проекте Газпрома — «Сила Сибири». В марте мы выиграли лот на поставку продукции на сумму около 12,6 млрд руб. Также планируем стать комплексным поставщиком бесшовных обсадных и насосно-компрессорных труб для Чаяндинского и Ковыктинского месторождений.

 

Будет ли способствовать увеличению ваших поставок на отечественный рынок государственная политика импортозамещения?

Непростая ситуация на отечественном рынке, обусловленная внешнеполитической конъюнктурой, растущими ценами на лом, низкой стоимостью нефти и, как следствие, снижением спроса на трубную продукцию, — не только серьезный финансово-экономический вызов для компании, но и возможность совершить значительный прорыв на некоторых нишевых рынках. На данный момент ТМК единственная на территории России и стран СНГ производит весь спектр нефтегазовой продукции, попавшей под действие секторальных санкций, а также мы единственный на отечественном рынке комплексный поставщик трубных решений. При этом в нашей продуктовой линейке есть уникальные предложения. Например, мы производим ТЛТ — высокотехнологичные трубы с повышенными теплоизоляционными свойствами, предназначенные для эксплуатации на нефтегазовых месторождениях в условиях Крайнего Севера. Такие трубы в России изготавливаем только мы, а в мире ТМК — один из трех производителей ТЛТ. Бесспорно и наше лидерство в производстве премиальных соединений, используемых при освоении месторождений шельфа и бурении горизонтальных и наклонно-направленных скважин.

Таким образом, сложившаяся ситуация предоставляет нам возможность укрепить и развить свои позиции на этих и некоторых других рынках. Несомненно, государственный курс на импортозамещение в сфере нефтегазового оборудования будет только способствовать этому развитию. Повышенную готовность российских клиентов к сотрудничеству мы можем отметить уже сейчас. Значительно увеличилось стремление российских нефтегазовых компаний к плодотворному сотрудничеству.

 

ИИС «Металлоснабжение и сбыт»

01.07.2015 Новый рынок – старые проблемы

Одной из главных тенденций постсоветского развития строительства в России стало формирование новых требований к качеству материалов и внешнему виду зданий. Как и в других отраслях, нацеленных на конечного потребителя, в строительстве уже с начала 1990-х годов применяются технологии и решения, заимствованные в развитых странах.

Прежде всего увеличилось потребление продукции из оцинкованного и окрашенного листа для ограждающих конструкций. Постепенно импорт замещался продукцией российского производства, изготовленной на иностранном оборудовании. Результатом появления большого числа новых производств по переработке оцинкованного листа стало создание фактически с нуля новых подотраслей строительства, в том числе выпуск сэндвич-панелей.

Длительное время в архитектуре СССР применялись индустриальные методы массового жилищного строительства. Создавались крупные домостроительные комбинаты, использовались типовые проекты зданий для застройки городов. При этом возможности использования металла в строительстве были ограниченны. Несмотря на то что металлопотребление в СССР в послевоенный период возрастало каждую пятилетку на треть, страна отставала по металловооруженности от США. Стальной прокат использовался в основном в машиностроении и в военно-промышленном комплексе.

В постсоветский период в России активно формируется спрос на современные строительные решения. Быстро увеличивается потребление оцинкованного и окрашенного проката, а также продукции из него. Крупнейшие комбинаты страны — ММК, ЧерМК и НЛМК существенно расширили производство оцинковки и начали выпускать прокат с полимерным покрытием. Однако рынок продукции из оцинкованного и окрашенного листа развивался в основном за счет средних по размеру компаний. Именно они к середине 2000-х годов завершили формирование новой подотрасли — производства сэндвич-панелей.

Сэндвич-панели — это трехслойная строительная конструкция из двух профилированных листов, между которыми проложен теплоизолирующий сердечник. Сердечник может быть выполнен из минеральной ваты или газонаполненных пластмасс (пенополиуретан, пенополистирол и др.). Появилось два конкурирующих рынка: сэндвич-панелей с минватой и сэндвич-панелей с PIR- и PUR-наполнителями.

Панели различаются и технологиями производства. Во-первых, отличаются способы соединения основных элементов конструкции. Здесь можно говорить о клееных и сборных панелях. В клееных сэндвич-панелях сердечник и стальные облицовки склеены специальным связующим раствором. Основой сборной сэндвич-панели служит кассетный профиль. К этому профилю при помощи замка крепится утеплитель и наружная металлическая облицовка. Монтаж сборных сэндвич-панелей занимает больше времени, чем клееных, однако благодаря меньшей плотности и толщины утеплителя снижается нагрузка на стены и фундамент здания.

Еще одно отличительное свойство технологии производства сэндвич-панелей — уровень автоматизации. Есть стендовая и автоматическая сборка. При стендовой сборке преимущественно вручную выполняется ряд последовательных операций: профилирование листов стали, укладка и склеивание наполнителя, прессование полуфабриката, подрезание торцов панели. При автоматической сборке сэндвич-панели производятся машинами под управлением оператора.

Первая линия по выпуску сэндвич-панелей в России появилась в 1974 г. на Самарском заводе «Электрощит». Мощности по производству сэндвич-панелей вводились в эксплуатацию главным образом в 2000-е годы. С тех пор совокупные производственные мощности выросли более чем в 3 раза — до 100 млн м2. До кризиса 2008 г. мощности увеличивались ежегодно на 30—40%, затем прирост сократился до 10—15%.
В настоящее время в России около 150 значимых компаний производят сэндвич-панели. Десять крупнейших компаний, в том числе Металл Профиль, Теплант, Лиссант, Профхолод, Электрощит, Белпанель, занимают треть рынка. Несмотря на то что предложение значительно превышает спрос, лидирующие компании строят все новые и новые линии.

Так, в 2012 г. Профхолод запустил на своей площадке в г. Щелково (Московская обл.) линию по производству стеновых и кровельных панелей с PIR- и PUR-наполнителями. В конце 2014 г. в Центральной России появились еще две крупные линии. Металл Профиль ввел в эксплуатацию производство трехслойных сэндвич-панелей мощностью 3 млн м2 с PIR- и PUR-наполнителями в п. Балакирево (Владимирская обл.). В сентябре 2014 года в городе Тейково Ивановской области Теплант запустил новый завод по производству сэндвич-панелей с минераловатным утеплителем. На предприятии установлена линия (Robor S.R.L) мощностью 2 млн кв.м сэндвич-панелей в год, которая позволяет при минимальных финансовых и временных затратах освоить также выпуск панелей c PIR/PUR наполнителем. Стальинвест и ТехноСтиль нарастили выпуск сэндвич-панелей в прошлом году до 1 млн м2.

Существенный прирост мощностей по производству панелей с утеплителем из пластмассы — одна из самых ярких тенденций рынка в последние годы. В 2014 г. сэндвич-панели с минеральной ватой занимали около 55% всего объема, но, видимо, в ближайшее время доля панелей с утеплителем из пенопласта, пенополиизоцианурата и пенополиуретана вырастет.

Таким образом, в 2014 г. совокупная емкость российского рынка сэндвич-панелей составляла порядка 33 млн м2 — в 3 раза меньше, чем мощности отечественных предприятий. Кризис в российской экономике оказывает влияние на производителей в условиях избытка мощностей. Особенно сильно спрос сократился в IV квартале прошлого года. Однако в I квартале 2015 г. крупнейшие производители сэндвич-панелей отмечали рост продаж за счет отложенного спроса. Тем не менее из-за существенного снижения числа реализуемых инвестиционных проектов и строительных работ продажи в текущем году снизятся на 10—15%. В связи с этим может сократиться число участников рынка — в 2014 г. у многих производителей мощности были загружены менее чем на 50%.

Для этой подотрасли характерна замкнутость крупных региональных рынков. Это выражается в специфике внешнеторговых операций с панелями и региональной структуры мощностей и спроса. Импорт сэндвич-панелей в России незначителен и на протяжении длительного времени сохраняется на уровне 1,3-1,4 млн м2. В основном это поставки крупных западных производителей на объекты, требующие особых свойств и качества продукции. Импорта немного, так как основная часть российских линий работает не более 15 лет, то есть они достаточно современны.

Региональная структура производства и потребления сэндвич-панелей несбалансированна. Так, крупные и динамично развивающиеся агломерации привлекли большое количество производителей в Центральный, Северо-Западный и Приволжский федеральные округа. Там производство превышает потребление на несколько миллионов квадратных метров, из-за чего местным производителям приходится завоевывать другие рынки. Более половины сэндвич-панелей потребляют наиболее многочисленные федеральные округа — Центральный и Приволжский.

Проблемой для рынка сэндвич-панелей остается засилье некачественной продукции. Часть производителей при изготовлении панелей использует лист толщиной менее 0,4 мм, что снижает потребительские свойства и долговечность товара. Большое количество недобросовестных производителей во многом связано с выпуском панелей по техническим условиям. Для повышения прозрачности рынка его ведущие участники создали ГОСТ на стеновые и кровельные металлические трехслойные панели с утеплителем из минеральной ваты и добились его утверждения. Данный стандарт является межгосударственным и распространяется на все СНГ. Он включает описание конструкции и классификации панелей, нормирует их прочностные и иные характеристики, регламентирует методику проведения испытаний и выдвигает ряд технологических требований к производственному оборудованию.

Таким образом, рынок сэндвич-панелей уже прошел экстенсивный этап развития. Из-за кризиса в российской экономике сократится число игроков рынка и увеличится доля крупнейших производителей. Проблемой для рынка панелей остается некачественная продукция, спрос на которую может усилиться в годы рецессии, несмотря на появление ГОСТа. Основные проблемы и тенденции рынка обсуждаются на совещаниях комитета Российского союза поставщиков металлопродукции по продвижению современных видов сэндвич-панелей, которые проходят в среднем раз в квартал.

ИИС «Металлоснабжение и сбыт»

30.06.2015 Тайна Галактики или Человек, без которого ничего не происходит

Век назад знаменитого поэта-футуриста Велимира Хлебникова называли не иначе как президент земного шара. А я знаком с президентом Галактики. Без шуток. Выше только президент Вселенной. Правда, сам мой знакомый куда как скромнее – на его визитке значится всего лишь «директор, Галактика». Знакомьтесь: Сергей Буниц

О роли личности в бизнесе известно меньше, чем о роли личности в истории. Но историю любого бизнеса тоже творят личности — его основатели, застрельщики отдельно взятой корпоративной революции, в ходе которой этот новый бизнес и появляется из ниоткуда, как гейзер из-под земли или дым из жерла вулкана. Краеугольным камнем подмосковной подольской компании Галактика, вне всякого сомнения, является ее владелец и рулевой С. Буниц — открытый, всегда позитивно настроенный, прямой, веселый, весьма коммуникабельный, жизнерадостный молодой человек, которому с виду никогда не дашь полтинник. И уж тем более никогда с первого взгляда не подумаешь, какие же у него на самом деле стальные нервы! Именно так: у любого человека, выстраивающего бизнес с цветными металлами, нервы вынуты, их нет. В другом случае в этом бизнесе делать попросту нечего — волатильность цен на цветные металлы такова, что смыла волной ценового цунами не одну компанию, пытавшуюся работать на этом рынке, и свела с ума не одного предпринимателя и биржевого брокера.

Это в металлоторговле черными металлами всех занимает рентабельность процесса. Плач Ярославны стоит по всей земле русской который год подряд: рентабельность-де день ото дня снижается и стремится к нулю. Рынок же цветных металлов — это скорее рулетка, здесь спекулятивной составляющей несопоставимо больше. Здесь можно долгие годы удерживать высокую маржинальность, а потом в одно мгновение разориться, прогореть. Достаточно только не угадать (хотя бы один раз не угадать) ценовой тренд — восходящий или нисходящий. Ведь цветной металлопрокат стоит несоизмеримо больше, чем черная металлопродукция. На этом рынке важно иметь стальные нервы, чтобы быть готовым к убыткам, уметь их пережить и компенсировать. Не всем дано. Иных компаний и воротил этого бизнеса уж нет, а те далече. Темперамент бизнеса подошел стилю, характеру и нраву Сергея.

Галактика, начав свой бизнес 18 лет назад, постепенно, размеренно, шаг за шагом превратилась из небольшой подмосковной компании в крупнейшего игрока на этом рынке. Причем универсального игрока, в линейке которого и легкие, и тяжелые металлы, и сплавы на их основе. В продажах компании «крылатый» алюминий и медьсодержащая группа занимают равные объемы. Таких всеядных компаний, с 1,5 тыс. складских позиций, на рынке днем с огнем не сыщешь. Как правило, специализируются либо на одном, либо на другом. Но так, чтобы собрать все цвета и оттенки проката (цветнину потому так и называют, что много цветов в сортаменте представлено, почти вся радуга), — это редкость, это уникально. Не надо забывать, что специфика продаж того же алюминия и металлов медно-латунной группы различна, и отрасли потребления, клиенты тоже разные. Галактика умудряется завоевывать лидирующие позиции в обоих сегментах и в самой широкой сортаментной линейке. Эта компания ухитряется продавать больше, чем кто-либо еще в цветной металлоторговле — свыше 600 т в месяц. Половину продаж осуществляют локальные региональные трейдеры, другая половина приходится на крупных конечных потребителей и на розницу, благо логистически складские мощности компании расположены чрезвычайно выгодно: под боком у Москвы, на Симферопольском шоссе.

Реализуется металлопродукция по всей стране и на экспорт. Я видел в предбаннике кабинета начальника Галактики карту, утыканную флажками, обозначающими территорию, куда осуществлены поставки в адрес электротехнических, машиностроительных, судостроительных и судоремонтных, нефтехимических, энергетических, авиастроительных предприятий — флагами утыкана вся страна, нет города, где компания бы не присутствовала. Где-то, как на Урале, продажи идут через подмосковный офис, где-то, как на Северо-Западе, созданы региональные подразделения и складские мощности. Галактика активно работает также с Республикой Беларусь и заходит в Крым. Цветные металлы потребляют практически все отрасли производства. А потому на этом рынке фактически отсутствует понятие сезонности продаж. Это жирный плюс такого бизнеса.

Но в целом оперировать цветными металлами во сто крат сложнее, чем черниной. Весовые категории разные. Как любят говорить кладовщики и грузчики, цветной прокат — «металл с ногами», он часто «делает ноги». Он очень дорогой — за ним глаз да глаз нужен, иначе уйдет. Соответственно для его закупки нужны большие оборотные средства, для хранения — современные и всенепременно крытые складские площади. В сортомарковидоразмерах и тонкостях применения и потребления здесь разбираться еще сложнее. Тем не менее Галактика изначально своей специализацией выбрала цветнину и все эти годы совершенствовала свои компетенции в этой сфере, расширяла границы своего ареала, пока незаметно для конкурентов не стала №1 по складским запасам и по оборотам.

Понятно, что роль двигателя этого процесса трудно переоценить. Как и степень его самоотдачи. Рабочий день С. Буница начинается в 6.15, заканчивается в 23.30. Без перерывов и выходных. Кто-то с работы несет в дом, Сергей скорее из дома тащит на работу. Партнеры всегда хотели прибыль «распилить», а Сергей — сохранить и направить на развитие компании. До сих пор у него ни яхт, ни заграничной недвижки… «Тебе что, денег мало? Ты хочешь подохнуть на работе?» — недоумевали друзья по школе и университету, какое-то время поработав в компании и, не выдержав заданного ритма, покидая ее. Им сложно понять товарища.

«А мне нравится заниматься этим делом, я люблю работать. И да, я не хочу умереть, лежа в постели в памперсах, лучшая смерть воина — в бою, — улыбается С. Буниц. — На самотек если пустил дело на три-пять дней — это еще ничего, на неделю — уже надо присматривать, на две недели — есть опасения, на месяц — однозначно будут проблемы: волатильность и искушение… Чем зигзагообразнее экономика, тем приятнее мне держаться за штурвал». И да, он намерен активно поработать еще лет 20 как минимум. Дождаться времени трансформации рынка, создания мегакомпании оператора и поучаствовать в этих процессах эволюционного изменения рынка. Тем более что промплощадка для новых производственно-складских мощностей уже подготовлена. Классический трудоголик, короче. Нравится ему любимым делом заниматься, компания для него как ребенок, хотя детьми он тоже вроде не обделен — у него их четверо.

Сергей выглядит стройно, подтянуто, по-спортивному. Но ни одному виду спорта предпочтения не отдает: ему просто скучно зацикливаться на какой-то одной спортивной дисциплине, становиться членом какого-нибудь одного клуба с его комфортной обстановкой, традициями и единомышленниками — это ограничивает, создает искусственную среду, замкнутую систему координат и ценностей, зашоривает людей. Энергии Сергея явно хватает на большее, чем что-то одно, удобное и расслабляющее. Быстрее, шустрее, стремление быть впереди — это в его случае работает. Что не нравится — его не заставишь сделать, а что нравится — за уши не оттянешь. Он постоянно учится, с интересом знакомится с новым. Это человек, «интересующийся интересным». Он не фанатеет на чем-то одном, поэтому своевременно меняет жизненные установки, не привязываясь ни к чему, то есть достигает пресловутой гибкости, про которую древние философы говорили, что в твердости — смерть, в гибкости — жизнь.

Административная нагрузка сжирает почти все время нашего героя. Но по «болванкам» он скучает — нет-нет да и захочется ему покрутить что-нибудь самому, руками. Ведь он механик. Да-да, настоящий механик. Классический механик по обслуживанию любых механизмов, агрегатов, станков, линий — оборудования любой сложности. С. Буниц начинал карьеру механиком, да не где-нибудь, а на образцовом средмашевском предприятии с невзрачным названием «ОКБ Гидропресс» — в лучшем конструкторском бюро атомного машиностроения по интеллектуальному потенциалу Подольска, способном изготовить что угодно для любого оборонного предприятия. Туда он попал после техникума. Уже на производстве закончил политех, то есть он технарь чистой воды. Это ему, вероятно, и помогает разбираться в нюансах не только коммерческого, но и технического сопровождения продаж. Ведь механик — это человек, без участия которого ничего не работает, без которого любая совершеннейшая система останется мертвой. Механик на производстве — это человек, без которого в буквальном смысле слова ничего не происходит. Это человек, который обеспечивает исправную работу всего производственного механизма.

Каждый из нас представляет собой совокупность жизненного опыта. Если пунктирно, то у Сергея он таков: безотцовщина, из рук вон учеба в школе, приводы в милицию. Только в техникуме он взялся за ум. Армия — хотел в Афган, но оказался в ракетных войсках стратегического назначения. На любимой работе выиграл все возможные конкурсы профмастерства, добился высшего, шестого, разряда. Экстерном закончил вуз. Перестройка. Молодежные центры, кооперативное движение. Работа сначала с редкоземельными металлами, а потом с цветметом. Огромный опыт легализации ломозаготовки в условиях махрового бандитизма 1990-х годов. Зато сейчас, досконально зная нюансы и стоимость ломосбора, С. Буниц может с ходу определить адекватность ценообразования конечной продукции производителя. Предыдущий опыт помогает сдержанно выстраивать переговоры на любом уровне.

С. Буниц много ездит по делам — к поставщикам, к потребителям, в самые разные уголки страны и мира, где находятся партнеры Галактики. Планирует встречи и визиты он молниеносно, договаривается еще быстрее, поэтому один день из двух оказывается, как правило, свободным. И этот день тратится на знакомство с историей, культурой и архитектурой того или иного города, той или иной страны. Так лучше всего понять гений места и менталитет народа, избавиться от стереотипов и мифов. И так, пропуская через себя историю и географию, органичнее всего самосовершенствоваться, личностно развиваться. Еще С. Буниц любит шахматы, кинематограф (в частности, творчество Л. Гайдая) и длинные экстремальные путешествия. Для поездок выбираются незнакомые и желательно наиболее дикие места: Венесуэла, Боливия, Перу, Чили, Новая Зеландия, Антарктида — ледники, гейзеры, водопады, вулканы… Увлечение той же Латинской Америкой, которая является таким же сырьевым регионом, как Россия, позволяет сравнить, как устроены рудники там, в каких векторах движется тамошняя экономика. Это расширяет кругозор, а руководителю жизненно важно быть всесторонне развитым.

Что ж, Галактика — она такая, она всегда в движении. Где она окажется лет через 15? Поживем — удивим!

ИИС «Металлоснабжение и сбыт»

29.06.2015 Нержавеющая сталь: требуется импортозамещение

В Москве состоялась Международная конференция «Нержавеющая сталь и российский рынок – 2015», которую организовали и провели ИИС «Металлоснабжение и сбыт» и Ассоциация «Спецсталь». На конференции обсуждались текущие вопросы развития рынка нержавейки, в том числе его состояние в новых экономических условиях, перспективы отечественного производства проката из нержавеющей стали, особенности импорта нержавеющей стали в условиях кризиса, динамика ее потребления в России, а также формирование условий развития импортозамещения.

«В 2014 г. выплавка нержавеющей стали в мире выросла на 8,1% — до 41,63 млн т, причем в КНР она увеличилась на 12,1% — до 21,531 млн т, в остальных странах Азии — на 3,8%, до 9,317 млн т, в Европейском союзе — на 1,6%, до 7,252 млн т, в Северной Америке — на 17,6%, до 2,389 млн т», — сообщил А. Воронин, исполнительный директор Ассоциации «Спецсталь».

Китай, ключевой производитель и потребитель нержавеющей стали, расширил ее импорт на 4,9% — до 801 тыс. т, экспорт — на 41%, до 3,681 млн т. В общем объеме поставок за пределы бывшей Поднебесной империи доминировал горяче- и холоднокатаный прокат — 46 и 38% соответственно. Европейский союз, напротив, является активным импортером продукции из нержавеющей стали, подняв ее ввоз в 2014 г. на 37,5% — до 1,711 млн т. Холоднокатаный плоский прокат занимает в этом объеме 60%, горячекатаный — 16%.

В России выпуск продукции из нержавеющей стали в минувшем году сократился на 7,9% — до 129,83 тыс. т, причем большую часть этого объема занимает плоский и сортовой прокат — 27 и 43%. Экспорт рухнул на 31,2% — до 8,647 тыс. т, в том числе вывоз плоского горячекатаного проката сократился на 33%, холоднокатаного — на 31%. Импорт увеличился лишь на 0,7% — до 253,39 тыс. т (ввоз плоского горячекатаного проката вырос на 18,4%, холоднокатаного — на 3,1%).

В 2014 г. потребление нержавеющей стали в нашей стране снизилось на 1,4% по сравнению с 2013 г. — до 374,6 тыс. т, в 2015 г. прогнозируется его сокращение до 298,9 тыс. т.

Анализируя ситуацию на российском рынке нержавеющей стали в 2014 г., В. Серовиков, исполнительный директор компании Континенталь, отметил, что потребление плоского проката уменьшилось на 2,5%, в том числе потребление (а значит, и производство) российского плоского проката снизилось на 32% — до 33,74 тыс. т, а импортной продукции выросло на 6% — до 190,3 тыс. т. В то же время еще десять лет назад отечественные производители плоского нержавеющего проката выпускали больше половины общего объема рынка. И даже когда рубль был девальвирован, российские производители не смогли увеличить выпуск продукции из-за нехватки мощностей.
Потребление сортового проката в 2014 г. увеличилось на 4,9%, в том числе российского проката — на 2%, до 51,8 тыс. т, импортного — на 11%, до 29,1 тыс. т, включая продукцию из Европы и Индии.

Закупки бесшовных труб снизились на 15% по сравнению с 2013 г. При этом потребление российских труб увеличилось на 18% — до 12,77 тыс. т, а импортных, наоборот, сократилось на 37% — до 13,48 тыс. т.

Электросварные нержавеющие трубы стали, пожалуй, единственным конкурентным сегментом отечественного нержавеющего рынка. Его емкость в 2014 г. увеличилась на 3,9%. В настоящий момент здесь работает порядка десяти активных игроков, которые серьезно увеличили свое присутствие — на 26%, до 20,24 тыс. т. Потребление импортных труб снизилось на 19% — до 12,46 тыс. т.

Кстати, в соответствии с приказом Министерства промышленности и торговли РФ от 31 марта 2015 г. №652 до 2020 г. доля зарубежного нержавеющего сортового проката должна сократиться до 18%, плоского — до 49% (33 и 86% по итогам 2014 г.), для чего ведомство предлагает отобрать предприятия, определить меры стимулирования, разработать проекты нормативно-правовых актов, довести до потенциальных исполнителей информацию о возможных мерах государственной поддержки и вести мониторинг процесса импортозамещения.

Металлургический завод «Электросталь» традиционно называли заводом-лабораторией. Как сообщил начальник отдела маркетинга завода С. Егоров, предприятие может выпускать до 2 тыс. марок стали и сплавов. Разнообразное оборудование позволяет изготавливать очень широкий сортамент продукции.
Примерно в 2010 г. перед Электросталью встал вопрос о развитии. Было принято решение построить «завод в заводе» — комплекс по производству изделий глубокого передела. В рамках данной программы на предприятии установили пресс, два кольцепрокатных стана, другое современное оборудование. Благодаря его вводу в эксплуатацию в 2014 г. Электросталь наладила выпуск штамповок, дисков, валов, колесовых заготовок и иной продукции для нужд атомной, оборонной, энергомашиностроительной индустрии, иных заказчиков.

В настоящее время завод получил сертификаты на новые изделия и планирует наращивать производство продукции не только для российских потребителей, но и в расчете на экспорт, в частности, в Юго-Восточную Азию.

Владимирский завод прецизионных сплавов (ВЗПС) три года назад запустил производство прецизионных сплавов и проката на их основе. В течение этих трех лет осваивались возможности оборудования, рассказал Б. Долгин, исполнительный директор ВЗПС. В настоящее время предприятие выпускает различные виды продукции: слитки, горяче- и холоднотянутые прутки, холоднотянутую ленту, калиброванную проволоку и др.
Номенклатура осваивалась в достаточно сложных конкурентных условиях. В сентябре 2014 г. в связи с удешевлением рубля стоимость продукции снизилась и ВЗПС оказался в выгодном положении. В том же году завод приступил к реализации программы экспортных поставок — стал продавать продукцию в Германию, Испанию, Италию, Швецию, Польшу, Турцию, Латвию, Эстонию. Кроме того, активно развивается взаимодействие с металлоторговыми компаниями.

«В 2016 г. на строящемся заводе Тулачермет-Сталь должен заработать первый литейно-прокатный комплекс (ЛПК) с объемом производства 1,8 млн т сортового и фасонного проката. Одновременно мы разрабатываем проект второго ЛПК мощностью 0,5 млн т нержавеющего проката», — рассказал С. Фролов, вице-президент по стратегии и коммуникациям Промышленно-металлургического холдинга (ПМХ).
В соответствии с его презентацией во втором ЛПК предполагается установить две разливочные машины (сортовую и слябовую) и выпускать 0,2 млн т сортового и 0,3 млн т листового нержавеющего проката в год. Комплекс может быть введен в эксплуатацию в конце 2019 г., коммерческое производство начнется в 2020 г.

«Предпосылки успешности нашего проекта — динамика рынка нержавеющей стали и продукции на ее основе, — отметил С. Фролов. — С учетом того, что в 2014 г. в России было произведено только 129,8 тыс. т нержавеющей стали и 253,3 тыс. т импортировано, в том числе около 190 тыс. т листового проката, новый ЛПК Тулачермет-Стали перекрывает все текущие потребности отечественного рынка. Однако это не проблема».
Во-первых, потребление нержавеющей стали в России расширяется и будет расти и дальше благодаря развитию энергетической, оборонной, машиностроительной и других отраслей промышленности.

Во-вторых, появление на российском рынке нового крупного производителя сделает нержавеющую сталь более доступной и будет стимулировать спрос на нее, например, со стороны компаний, выпускающих потребительские товары. Подобное произошло в Турции после возведения там завода по выпуску нержавеющей стали южнокорейской компании Posco.

В-третьих, существует значительный скрытый ввоз из-за границы в Россию изделий нержавеющей стали (порядка 200 тыс. т в год). То есть имеются широкие возможности для импортозамещения.

В-четвертых, собственники ПМХ владеют Slovenian Steel Group — крупнейшим в Европе производителем толстого нержавеющего листа. Это облегчит освоение новых технологий на Тулачермет-Стали, сформировав предпосылки для экспорта российской продукции через сбытовую сеть Slovenian Steel Group в странах Европейского союза.

Перспективы организации в России современного производства нержавеющего проката обсуждались и в рамках дискуссионного круглого стола. Так, по словам С. Киселева, генерального директора компании Светлана, Министерству промышленности и торговли РФ был представлен проект завода по выпуску нержавеющего проката. Важность его создания обусловлена тем, что в настоящее время порядка 90% холоднокатаного импортного проката ввозится из-за рубежа.

Из Минпромторга РФ пришел ответ об актуальности подобного проекта, и, более того, предпринимаются конкретные действия по его претворению в жизнь: уже подведены итоги тендера на поставку прокатного оборудования и рассматривается вопрос об организации предприятия, работающего по схеме бессемеровского литья, то есть изготавливающего горячекатаные рулоны без классической прокатки через стан Стеккеля.

Однако при его реализации, считают выступавшие, может появиться ряд сложностей: требуются немалые инвестиции, неустойчивы валютные курсы и др. Возникли у них вопросы и к проекту Тулачермет-Стали. Например, по мнению докладчиков, надо учесть, что торговля прокатом из углеродистой и нержавеющей стали — два совершенно различных бизнеса.

Тем не менее участники круглого стола сошлись во мнении, что строительство в нашей стране нового завода по выпуску листового нержавеющего проката может быть востребовано потребителями и позволит избежать монополизации внутреннего рынка несколькими производителями.
Прогнозируя развитие ситуации в 2015 г. на рынке нержавеющих и специальных сталей, гости конференции предположили, что их потребление сократится. В частности, В. Серовиков заявил, что потребление нержавейки снизится на 10—20% в тоннаже, а в рублях, наоборот, вырастет. Причем потребление будет снижаться неравномерно в различных отраслях. При этом, скорее всего, серьезно притормозятся сферы, связанные с ТНП, стройиндустрией и торговой недвижимостью. Следовательно, заметнее всего сократится потребление холоднокатаного листа и, к сожалению, видимо, сварных труб. Меньшее снижение потребления будет характерно для горячекатаного листа, сортового проката и бесшовных труб.

С этими оценками согласился А. Орлов, генеральный директор компании Ориннокс. Он, в частности, разделил свой прогноз на два сегмента рынка нержавеющих сталей: прокат 200-х и 400-х марок стали и прокат 300-х марок стали.

Он предположил, что в транспортном машиностроении в 2015 г. потребление нержавеющего проката 200-х и 400-х марок стали уменьшится почти на 25% в связи с тем, что многие иностранные машиностроительные концерны уходят с российского рынка, снижается финансирование, а также у населения уменьшается денежная масса, предназначенная для покупки автомобилей.

В то же время в строительстве спрос на нержавейку снизится ненамного — порядка на 5%, поскольку есть строительные объекты, построенные в 2014 г. и требующие отделки. Ситуация с товарами народного потребления будет зависеть от платежеспособности нашего населения.
Драйвером роста в 2015 г. выступит производство пищевого, торгового и сельскохозяйственного оборудования, в первую очередь за счет того, что взят курс на импортозамещение.

Что касается продукции из марок стали 300-й серии, то больше всего спрос на нее снизится в энергетическом машиностроении. И в основном это связано с нехваткой финансирования, сворачиванием инвестиционных программ в оборонно-промышленном комплексе и Росатоме, а также с тем, что у участников рынка (поставщиков и потребителей) накоплены огромные складские запасы, из-за чего приостановится закупка нового металла.
Положение дел в нефтегазовой промышленности очень сильно зависит от цен на нефть, поэтому если на мировом нефтяном рынке ситуация выправится, то и здесь может начаться рост, который потянет за собой остальные отрасли.

В целом же в краткосрочной перспективе, по мнению А. Орлова, потребление 400-й серии стали снизится в 2015 г. порядка на 15%, продуктов 300-й серии в совокупности — на 5—10%.

В этих условиях торговля продукцией из нержавеющей стали в России сегодня — весьма рискованный вид бизнеса, заявил генеральный директор ТД «Меркурий Металл Групп» Е. Зайцев. Он добавил, что в последние годы на этот сектор воздействует ряд негативных факторов: низкий объем рынка и соответственно относительно высокие удельные затраты, нестабильность валютных курсов, непредсказуемость котировок на никель на LME и др.
Наряду с этим повышенный риск в торговле нержавеющей сталью создает агрессивное соперничество между поставщиками. В стремлении любой ценой осуществить продажу или сохранить клиента некоторые продавцы идут на слишком большие уступки, предоставляя высокие дисконты, соглашаясь на солидные отсрочки платежей, загружая склады в надежде на срочную поставку и т.д. Вследствие этого падает доходность металлоторгового бизнеса, а клиенты привыкают к тому, что могут оказывать давление на партнеров.
На европейском рынке, где, по данным Е. Зайцева, 40—50% продаж нержавеющей продукции с заводов приходится на торговые компании, трейдеры имеют в своем распоряжении инструменты, позволяющие снизить риск: факторинг, страхование дебиторки, хеджирование. Однако в России они, как правило, либо недоступны, либо слишком дороги.

В связи с этим Е. Зайцев призвал коллег-металлоторговцев больше уважать свой труд, не брать на себя все риски, не снижать доходность бизнеса и не прибегать к агрессивной конкуренции, наносящей ущерб инициаторам таких действий. По его мнению, трейдерам нужно координировать и консолидировать свои усилия, в частности, в рамках торговых ассоциаций.

Кстати, одну из таких форм координации предложил В. Селиванов, генеральный директор УТК-Стали. Он рассказал, что компания сегодня реализует проект строительства специализированного металлообрабатывающего центра в Санкт-Петербурге. На этих площадях предполагается собрать сторонних металлотрейдеров, с тем чтобы в одном месте предлагать потребителям широкий спектр продукции из нержавеющих и специальных сталей. Сама УТК-Сталь достигла реализации нержавейки 1 тыс. т в среднем в месяц. Этот уровень компания держит последнюю пару лет.

Второй день конференции прошел в г. Жуковском (Московская обл.), где Глобус-Сталь презентовала собравшимся свой сервисный металлоцентр — на сегодняшний день крупнейший из специализирующихся на переработке нержавеющих сталей в России и в Восточной Европе. В настоящее время у компании восемь профессиональных линий для переработки нержавеющих рулонов и листов, более 150 сотрудников. Складской запас продукции варьируется в пределах 6-7 тыс. т нержавеющих рулонов и плит.

Гости конференции убедились, что СМЦ укомплектован новейшим оборудованием европейских производителей и позволяет оказывать клиентам компании уникальные услуги на уровне мировых стандартов. Они ознакомились с линиями шлифования рулонов и листов, а также с новейшим оборудованием для шлифования плит толщиной 4—50 мм. Затем участники конференции осмотрели линию поперечной резки рулонов толщиной 0,4—3 мм, шириной до 1500 мм, две линии продольной резки проката и уникальное оборудование по резке толстолистовых рулонов (толщиной 2—12 мм, шириной до 2100 мм).

Также во второй день мероприятия состоялся круглый стол участников рынка нержавеющих сталей, на котором рассмотрели перспективы развития металлосервисных услуг. Ведущий круглого стола — К. Сметанников, генеральный директор Глобус-Стали, рассказал о современном СМЦ по нержавеющим сталям и о его технических возможностях на примере своей компании. Д. Улунцев, коммерческий директор Глобус-Стали, представил Slovenian Steel Group и входящий в ее состав завод Acroni. Кстати, отметим, что с 10 апреля 2015 г. Глобус-Сталь является эксклюзивным представителем Acroni по продажам нержавеющих сталей в нашей стране. В соответствии с соглашением между Slovenian Steel Group и Глобус-Сталью все продажи нержавеющих сталей производства Acroni на территории России осуществляются только через Глобус-Сталь.

В целом конференция показала, что, несмотря на кризисные явления, нержавеющая сталь и продукция на ее основе востребованы отечественными потребителями. Более того, могут появиться новые предприятия, способные потеснить иностранных поставщиков. Осталось только приложить максимум усилий для превращения импортозамещения из предмета рассуждений в реальность.

ИИС «Металлоснабжение и сбыт»

26.06.2015 Альпинизм как школа бизнеса

Известно: как корабль назовешь, так он и поплывет. Маяк – надежнейшее и древнейшее средство навигационного оборудования. О выборе имени, о Гималаях и о 25 годах неустанного выстраивания бизнеса в интервью журналу «Металлоснабжение и сбыт» рассказал председатель совета директоров ГК МАЯК А. Корнейчук.

 

Анатолий Ананьевич, расскажите, пожалуйста, с чего начиналась история компании? Почему было выбрано такое название — МАЯК?

Все очень просто. В 1980-е годы я работал на заводе Прогресс в Самаре, сейчас это ракетно-космический центр Прогресс. При заводе был спортивный клуб «Маяк», в котором я, молодой спортсмен-альпинист и комсомолец, состоял в президиуме и занимал пост председателя спортивной секции альпинистов. А затем, когда дела в стране совсем стали плохи, закрыли программу «Энергия-Буран», я задумался об открытии производственного кооператива, ну а название, конечно, осталось родное для меня — «Маяк». Кооператив стал заниматься перепродажей оцинкованной стали, а затем уже и непосредственно ее переделом и продажей изделий из металла.

В 1980-е годы была развернута продовольственная программа, связанная с товарным дефицитом в стране. При всех крупных промышленных предприятиях начали строить подсобные хозяйства. И первым нашим подрядом стало строительство зерноперерабатывающих комплексов для колхозов АВТОВАЗа. Тогда для нас важен был не столько факт расчета в деньгах, сколько то, что завод давал право приобретать автомобили. Причем покупали мы эти автомобили по отпускной цене АВТОВАЗа, а продавали уже по рыночной цене. Можно сказать, что именно благодаря АВТОВАЗУ я заработал первый миллион.

 

Как быстро вы вышли на те направления деятельности, которыми сейчас занимаетесь? Что подтолкнуло к этому?

Мы начали строить крытые тока и зерноперерабатывающие комплексы, для которых требовался профнастил. Как выяснилось, профнастил был в жутчайшем дефиците. В нашем регионе его производил только завод Электрощит. Поэтому мы начали выстраивать с ним связи.

Вообще, бизнес тогда был очень интересным, и мы здорово зарабатывали! Параллельно стали работать с нефтеперерабатывающими заводами, и, поскольку денег в экономике не хватало, они с нами рассчитывались нефтепродуктами. Мы брали нефтепродукты тысячами тонн и гнали их в Череповец (Вологодская обл.). Северсталь отдавала нам оцинковку, я перевозил ее на Электрощит. У Электрощита тоже не было денег, и предприятие рассчитывалось с нашей компанией векселями. Попутно я выполнял разного плана работы для энергетиков, и там тоже расчеты велись в векселях Электрощита. Векселями же я оплачивал те работы, который делал мне завод, и получал профнастил. На каком-то этапе объем переработки профнастила для МАЯКа стал больше, чем собственные продажи Электрощита.

Так мы решили производить профнастил самостоятельно. Свой первый стан в 1995 г. изготовили сами при помощи специалистов из МВТУ им. Н.Э. Баумана. Параллельно приобрели японский прокатный стан Kawasaki для производства профнастила С-10. Тот первый стан до сих пор работает, он сейчас на нашем сибирском предприятии.

 

Когда вы стали развивать собственные производственные площадки, то вы это делали за счет каких средств — собственных заработанных или брали кредиты на реализацию этих проектов?

Мы все делали за счет собственных средств. Кредитные деньги привлекаем только, как правило, для финансирования оборотки. В крайнем случае берем кредиты на инвестиционные цели, но исключительно под жесткий бизнес-план, который тщательно рассчитываем и которому четко следуем. У нас реализуется, как я это называю, стратегия ограниченного роста — очень осторожная стратегия.

 

На данный момент какое из направлений наиболее прибыльное?

Наверное, все-таки производство металлопроката. За прошедшее время мы серьезно диверсифицировали пакет продуктов. Сегодня производим сэндвич-панели, профнастил, штрипс, узкие профили, множество различных промышленных полуфабрикатов, бронеленты для кабельной продукции, модульных зданий, металлоконструкции любой сложности и многое другое. Ставку сделали на полуфабрикаты для дальнейшего передела и не выпускаем конечные продукты. Наши клиенты это четко понимают. Мы готовы помогать любому предприятию и любому бизнесу, где нужен промежуточный передел металла.

 

Сколько в год вы перерабатываете металла по всем направлениям?

Суммарно в прошлом году мы переработали более 100 тыс. т металла

 

Если сравнивать общение с российскими комбинатами 10—20 лет назад и сейчас, как оно изменилось — в лучшую или в худшую сторону?

Конечно, изменилось и, конечно, в лучшую сторону. Например, сейчас у нас реализуется совместный с Северсталью проект по выстраиванию сквозного процесса планирования и поставок продукции — от поставщика до потребителя. Благодаря этому мы можем планировать поставки металлопродукции уже не помесячно, а понедельно.

Также с Магнитогорским металлургическим комбинатом мы прекрасно выстроили отношения и продуктивно работаем.

 

Какие инвестиционные проекты реализуются сейчас и будут реализованы в вашей компании?

Вы знаете, мы сейчас немного притормозили реализацию инвестиционных проектов, поскольку пока непонятно, как будет развиваться ситуация в российской экономике дальше. На сегодня у нас закончился первый этап строительства новой заводской площадки в Самарской области, в который было вложено порядка 500 млн руб. Здесь установлены линии по производству сэндвич-панелей и минеральной базальтовой ваты, линии по производству профилей для гипсокартона, а также построен крупнейший региональный крытый склад готовой продукции.

 

У вас все производимые продукты в общем-то ориентированы на стройку. Как она сейчас себя ведет?

I квартал мы прошли лучше, чем ожидали. Мы подготовили три варианта бюджета: кризисный, оптимистичный и реальный. И сейчас реализуем реальный вариант. Этому, в частности, помогло то, что мы сосредоточились на поставках на рынок Казахстана и других республик бывшего СССР. Кроме того, в начале кризиса с рынка ушло много мелких и средних компаний, что дало нам приток новых клиентов.

 

В таких условиях, как сейчас, что приоритетнее: сидеть и не высовываться или искать какие-то новые ниши?

Я считаю, что в это время надо совершенствовать внутренние бизнес-процессы и технологии управления. В тот период, когда все хорошо и денег хватает, компания может функционировать более свободно. А сейчас надо бороться с производственными потерями. В такое время и персонал позитивно относится к тому, что надо сокращать издержки, совершенствовать технологии, систему учета, совершенствовать себя, наконец.

 

Известно, что МАЯК при помощи Сбербанка РФ реализует программу оптимизации бизнес-процессов. Уже есть какие-то результаты?

Надо сказать большое спасибо Сбербанку России, с которым мы отработали первый этап этой программы. Что касается реальных результатов, то можно отметить, что последние годы мы росли по переработке примерно на 30% ежегодно. И казалось, что больше таких темпов не будет, что ресурс роста исчерпан. Однако за счет правильного выстраивания производства и логистики, за счет оптимизации нам удалось сохранить позитивную тенденцию роста и продолжить ее.

 

При всем том, что вы поставляете продукцию в разные регионы страны, наверняка есть приоритетные какие-то регионы. По каким критериям они у вас становятся приоритетными?

Мы для себя очертили несколько регионов поставок. Во-первых, это 500-километровая зона вокруг Самары, в которой проживает 20 млн человек, а во-вторых, 1000-километровая зона с 73 млн человек. И мы еще далеко не исчерпали свой потенциал на этом рынке.

Также у нас есть производство в Сибири, в Красноярском крае, и мы активно развиваемся в этом направлении. Серьезно работаем на рынке Казахстана, поставляем туда достаточно большие объемы сэндвич-панелей и профнастила. На фоне стагнации российской экономики казахская экономика растет на 5—7% ежегодно.

 

Кстати, членство в Российском союзе поставщиков металлопродукции (РСПМ) что-то дает МАЯКу?

Безусловно, дает. Во-первых, это позиционирование себя относительно других компаний. Во-вторых, это возможность получения полезной и актуальной информации для наших сотрудников, которые регулярно ездят, общаются, выступают, узнают, кто чем дышит.

 

Группа компаний МАЯК неоднократно являлась победителем конкурсов РСПМ «Лучшая сбытовая сеть» и «Лучший сервисный металлоцентр», регулярно входит в рейтинг журнала «Металлоснабжение и сбыт». Это как-то пригождается при выстраивании отношений с потребителем?

Безусловно. Даже больше, это пригождается при общении с банками, поскольку такие достижения повышают кредитный рейтинг компании. Мы сначала это недооценивали, а сейчас обязательно сообщаем о таких фактах банкам. Это зачастую позволяет снизить проценты по кредитам.

 

Вернемся в самое начало нашего разговора — к альпинизму. У вас есть какие-нибудь спортивные звания или разряды?

Я чемпион России 1986 г. по альпинизму в классе высотно-технических восхождений. Есть различные виды восхождений: скальные, ледовые, технические и высотно-технические.

Мастера спорта я не получил, хотя выполнил все нормативы, однако в следующий зимний чемпионат меня дисквалифицировали, потому что в команде, капитаном которой я был, случилось ЧП. Возможно, и это тоже сподвигло меня начать строить бизнес. В 1990-е годы я перестал серьезно заниматься альпинизмом. Стало сложнее: появилась семья, дети, надо было развивать бизнес.

Но в горы я до сих пор хожу. Например, в апреле этого года был в очередной раз в Гималаях — уже 10-й или 11-й год подряд.

 

Почему именно Гималаи? Есть же масса других гор.

Есть, я объехал и Южную Америку, и Европу, был в Индии, на Килиманджаро. Еще в советское время, несмотря на то что я работал на оборонном предприятии, я посетил соревнования во Франции, в Австрии. В 1989 г. в ФРГ первый раз выехали как команда альпинистов-ветеранов от Российской Федерации.

А сейчас поездки в горы — это уже жизненная необходимость или, как я называю, горная болезнь. Горы — это особая энергетика!

 

Что вы делаете сейчас в Гималаях? Не Эверест же штурмуете?

Сейчас мы ходим в трекинги. В апреле прошли вокруг горы Манаслу. Альпинисты, особенно те, кто серьезно занимался, — это больные люди с растянутым сердцем, которым надо постоянно ходить, двигаться. Вот сейчас мы шли 12 дней, поднялись на перевал высотой 5200 м. Всего преодолели свыше 100 км.

Там красивейшие долины и ущелья! Вообще, я думаю, что в Гималаях, в Непале должен побывать каждый человек. Настолько это интересно, такие люди хорошие. Это одна из беднейших стран мира, но народ очень добрый и приветливый!

 

Есть ли какие-то правила ходьбы именно по горным склонам?

Жестких правил нет. Есть технология ходьбы. Допустим, у немцев такая технология: восемь часов идешь без остановки, идешь лениво, медленно переставляешь ноги, то есть вгоняешь организм в определенный ритм. И не надо резких перегрузок давать.

Я же являюсь инструктором по альпинизму, спасателем. Много лет проработал на Кавказе еще в советские времена. Альпинизм — это военно-прикладной вид спорта, и тогда действовал указ наркома Крыленко: всех инструкторов по альпинизму в сезон освобождали от основной работы. На Кавказе был учебный методический центр «Эльбрус», где мы работали с мая по сентябрь, выступали на чемпионатах, соревнованиях.

 

Романтика-то какая! С мая по сентябрь альпинистом в лагере…

Это была работа, и нам неплохую зарплату платили. Мы ж готовили спортсменов.

 

И спортсменок, что вдвойне, видимо, приятно…

Да, спортсменок. Мы с тогда еще будущей женой работали инструкторами, и ее завалила лавина. Я ее спас, выкопал из-под лавины, пришлось жениться.

 

Мы уже выяснили, что альпинизм сыграл немаловажную роль в становлении Корнейчука как бизнесмена...

На мой взгляд, альпинизм — это определенная школа бизнеса. На сегодняшний день всем бизнесменам я бы рекомендовал заниматься альпинизмом или туризмом. Кстати, почти все мои знакомые альпинисты фактически и стали бизнесменами.

Каждое восхождение — это отдельный проект: ты формируешь команду, выбираешь объект восхождения. На каждую поездку в горы ставишь цель и формируешь стратегию, определяешь, как будешь это делать тактически, верстаешь бюджет. Как правило, сборы проводятся в отдалении, где нет гостиниц, нет ничего, поэтому необходимо продумать, как будут доставляться люди и продукты.

Потом, когда люди собираются в базовом лагере, формируются маленькие группы. У маленькой группы тоже есть свои задачи. В сезоне должно быть какое-то пиковое восхождение: это или участие в чемпионате, или вообще какое-то серьезное ключевое восхождение, для которого выбирается маршрут, пишется тактический план, расписываются роли в группе: кто занимается снаряжением, кто — продуктами, кто — медициной. Все это каждый готовит сам, это все надо увязать. Потом, в процессе восхождения, кто-то вьет и лезет в первый крюч, кто-то тащит груз, кто-то отвечает за бивак. Это многоступенчатый уровень организации. После восхождения ты приходишь вниз и производишь разбор: кто как себя вел, кто что делал, какие ошибки совершили, чтобы в следующий раз не повторять их.

То есть, как я говорил, это нормальная, серьезная школа бизнеса, которая выделяет и развивает лидеров.

 

Правда, что альпинисты в основном на равнинах гибнут, при спусках?

К сожалению, это бывает. Когда спускаются, у людей снижается концентрация внимания, хотя расслабляться нельзя. Вроде сложную часть проходишь, а впереди уже баня и хороший стол…

 

Если по ассоциации распространять на бизнес, были ли у вас такие «маленькие смерти», где, казалось бы, все гладко, и неожиданно какой-нибудь кризис возникает?

Было. И это, как правило, несоблюдение правил. Спасало нас от каких-то последствий то, что техника безопасности у нас достаточно хорошо поставлена. Все ошибки (как в горах, так и на производстве) происходят, когда люди не соблюдают определенные правила, которые уже выработаны.

 

И последний, лирический, вопрос. Прошло уже 25 лет, но если сейчас все повторить, занялись бы вы бизнесом или нашли бы другую сферу для применения энергии?

Наверное, занялся бы бизнесом, несмотря на все сложности. Настолько это непростое дело, но я думаю, что мы будем продолжать развиваться и учиться решать эти проблемы и в дальнейшем!

ИИС «Металлоснабжение и сбыт»

25.06.2015 МК Промстройметалл: антикризисное развитие

МК Промстройметалл прошла несколько этапов развития и к 20-летнему юбилею превратилась в крупного участника российского рынка трубной продукции. О пройденном пути и о перспективах компании рассказал генеральный директор Г. Богославский.

 

Григорий Григорьевич, с чего начался ваш бизнес в 1995 г.? Почему вы решили заниматься поставками трубной продукции?

В бизнес я пришел в 1993 г. Будучи студентом Московского экономико-статистического института, я получил предложение провести маркетинговое исследование в небольшой трейдинговой компании, которая специализировалась на поставках металла и сантехники. В процессе исследования стало понятно, что нужно было просто более грамотно выстроить бизнес-процессы. Так я получил первые практические навыки ведения бизнеса и управления, достаточно быстро став коммерческим директором этой компании.

Выстроив систему сбыта и изучив в достаточной степени рынок металлоторговли, в определенный момент я принял решение уйти в свободное плавание. Так был заложен фундамент МК Промстройметалл. Первым нашим партнером стал Луганский трубный завод, чью оцинкованную трубу мы поставляли российским потребителям.

 

Какие бы вы отметили взлеты и достижения в истории своей компании?

Я могу отметить, что на протяжении всех 20 лет наиболее активные изменения в компании случались во время кризисов. Например, серьезный скачок в развитии, после которого компания вышла на совершенно новый уровень ведения бизнеса, произошел в 1998 г., когда резко обесценился рубль, из-за чего стало невыгодно работать с импортом. Нам пришлось налаживать сотрудничество с российскими заводами. В этот момент удалось выйти за пределы одного узкого сегмента трубного рынка, расширить пул поставщиков, выстроить отношения с различными заводами, значительно нарастить обороты.

Кроме того, после кризиса 1998 г. на российском рынке фактически отмерли неденежные взаимоотношения, в экономике появилось больше денег, выросла маржинальность металлоторговли, что положительно отразилось и на нас.

 

А как на МК Промстройметалл повлиял кризис 2008 г.?

У кризиса 2008 г. также были свои положительные моменты. В этот период мы столкнулись с некоторыми «болезнями роста» компании, а также с проблемой просроченной дебиторской задолженности. Нам пришлось обратить внимание на оптимизацию издержек, более четко систематизировать отношения с банками, поставщиками металлопродукции и клиентами, в том числе профессиональнее подойти к предоставлению отсрочек платежа и наладить работу кредитного комитета. То есть мы стали более внимательно просчитывать эффективность сделок, чтобы не наращивать обороты с минимальной, близкой к нулю маржей.

Такой подход положительно сказался в том числе на отношении к нам наших партнеров, которые начали ценить предоставление им отсрочки платежа, поскольку теперь мы стали делать это крайне редко и после тщательного отбора. И это справедливо, потому что раньше отгрузка металлопродукции с отсрочкой платежа считалась чуть ли не само собой разумеющейся. С данной точки зрения кризис сделал рынок более цивилизованным, направив его развитие по правильным экономическим рельсам.

Кстати, после того как было существенно ограничено предоставление отсрочек платежа, мы отметили уменьшение количества контрактов с мелкими перекупщиками и рост поставок крупным конечным потребителям.

Помимо всего прочего в тот момент потребовалось выявить дополнительные конкурентные преимущества, чтобы сохранить позиции на трубном рынке. Вследствие этого мы приняли решение развивать новое направление — комплексные поставки металлопродукции для ряда крупных компаний, в первую очередь топливно-энергетического комплекса. Это направление позволило МК Промстройметалл в условиях экономической нестабильности получить определенный гарантированный объем годовых продаж металлопродукции. Кроме того, мы приобрели бесценный опыт работы со структурными подразделениями крупных компаний, что позволило провести организационные и управленческие изменения для более качественного обслуживания клиентов. В итоге мы сформировали более плотные взаимоотношения с потребителями, которые начали ценить нашу компанию, потому что работать с МК Промстройметалл комфортно, удобно, а самое главное, экономически выгодно, несмотря на то что мы не предлагаем каких-то супердемпинговых цен.

 

Если опять вспомнить 1995 г., то в чем отличие меатллоторговли того периода и нынешнего? Проще ли стало общаться с партнерами?

Я бы сравнил сегодняшнюю ситуацию не с 1995 г., а с 1998—2000 гг., когда рынок был в большей степени рынком продавцов. В настоящий же момент он серьезно перенасыщен предложением и при этом испытывает различные кризисные трудности, в том числе дефицит денежных средств и платежеспособного спроса. Естественно, в этой ситуации, когда рынок стал рынком покупателя, приходится придумывать различные ходы и уловки, чтобы и удовлетворять запросам клиента, и зарабатывать деньги. В этом, наверное, основное отличие.

 

Как оцениваете текущую конъюнктуру на рынке металлов?

На сегодняшний момент стало ясно, что цены на рынке металлов достигли максимума и происходит их плавная коррекция вниз. Из-за резкого обесценивания рубля и скачка цен в декабре 2014 г. рынок оказался сильно перегрет, и многие виды продукции так или иначе должны опуститься до более справедливого уровня. Этому способствует и отсутствие платежеспособного спроса, поскольку, например, в I квартале бюджетное финансирование было выполнено не более чем на 10%.

Мы ожидаем, что в режиме такой кризисной ситуации нам придется жить весь 2015 г. и, наверное, первую половину 2016 г. И мы к этому морально и экономически подготовились.

 

В каких направлениях планируется развивать МК Промстройметалл в ближайшие годы?

Мы намерены сохранить основные направления работы: остаться и участником спотового рынка труб, и комплексным поставщиком для компаний, реализующих инфраструктурные проекты.

Кроме того, планируем активно развивать наши производственные активы, выпускающие сваи-оболочки, трубы в ВУС-изоляции, полиэтиленовые трубы и металлоконструкции. Предоставляя дополнительный передел продукции, мы так или иначе увеличиваем прибыль. Более того, повышается наш авторитет у крупных потребителей, которые воспринимают нас уже не трейдером, а торгово-промышленной группой, как мы себя и позиционируем.

Надеемся, что такое отношение к бизнесу позволит нам сохранить наше положение и более полно обеспечивать потребности наших клиентов, ради чего мы и присутствуем на этом рынке!

ИИС «Металлоснабжение и сбыт»

24.06.2015 Довольный клиент – лояльный клиент

Состоялось сразу два заседания Клуба маркетологов Российского союза поставщиков металлопродукции. Они были объединены общей темой – совершенствование клиентского сервиса в металлоторговых и металлургических компаниях. Инициатором обсуждения этого вопроса выступила Н. Фатыхова, заместитель директора по стратегическим коммуникациям филиала ЧТПЗ в Москве.

Интерес к теме клиентского сервиса возник не случайно — на дворе кризис, спрос на рынке и бюджеты на продвижение продукции сокращаются, и у маркетологов высвобождается время для того, чтобы уделить внимание работе внутри компании и усилению других конкурентных преимуществ (помимо агрессивной маркетинговой политики). Причем грамотно выстроенный клиентский сервис сам по себе является конкурентным преимуществом, которое целесообразно усиливать в кризис, так как это такой же эффективный способ продаж, как и различные маркетинговые мероприятия, система сбыта, рекламные акции и т.д.

До недавнего времени лишь отдельные металлургические и металлоторговые компании уделяли внимание этой стороне работы с клиентами, что объясняется особенностями рынка металлов, где продается стандартизированная продукция, конкурентные преимущества которой понятны и производителям, и потребителям. С другой стороны, с усилением конкурентной борьбы на рынке система клиентского сервиса и работа с рекламациями при прочих равных условиях становятся факторами, определяющими, какого поставщика металлопродукции выберут потребители.
По словам Н. Фатыховой, клиентский сервис различается в зависимости от размера компании, ее формата и уровня работы, но в самом общем виде он имеет несколько составляющих, которые могут быть реализованы в любом виде бизнеса.

Сам по себе клиентский сервис предполагает регламентацию взаимоотношений с клиентами и условно состоит из трех блоков: описание процессов, взаимодействие с покупателями (теоретическая часть), тренинги и обучение сотрудников фронт-офиса и контроллинг. При этом, если хоть одна составляющая окажется неработающей, не будет функционировать вся система.

В процессе описания взаимоотношений с клиентами анализируется эффективность различных инструментов работы с покупателями, в результате чего в работе компании зачастую выявляются узкие места. Это, например, большое количество «потерянных» звонков, то есть тех случаев, когда клиент не смог дозвониться в организацию. Подсчитать это, а также отследить историю звонков, понять, как отвечают на звонки клиентов менеджеры, помогает такой инструмент, как calltracking, рассказала Т. Коптякова, руководитель департамента маркетинга и рекламы компании Металл Профиль.
Calltracking — это технология, которая позволяет отслеживать номер входящего звонка, результат звонка (принят, пропущен, оформлен заказ), длительность беседы, а также дает возможность получить и проанализировать запись разговора. Эти данные помогают в том числе оценить качество работы сотрудников компании, которые непосредственно взаимодействуют с потребителями, а также создать более эффективные способы общения с клиентами, прописать необходимые скрипты и др.

Первый этап построения системы клиентского сервиса состоит не только из регламентации процессов отношений с клиентами, но и из визуальной стандартизации, то есть описания того, как должны быть оформлены офис и складской комплекс, переговорные комнаты, каким должен быть внешний вид секретарей, которые встречают клиентов, и т.д. Ответственность за соблюдение правил обычно возлагается на секретаря или офис-менеджера.

О. Логвинова, начальник отдела аналитики и планирования дирекции по маркетингу ЕВРАЗ Металл Инпрома, рассказала, как внедряется стандарт обслуживания клиентов в ее компании. В стандарте прописаны все этапы взаимодействия сотрудников с клиентами, начиная с первого звонка, скрипты для входящих и исходящих звонков, а также временные ограничения для каждого этапа. В стандарт включены описания, как должен выглядеть менеджер, офис, склад, всевозможные элементы оформления интерьера или экстерьера. Кроме того, в документ включены элементы кредитной политики.

По словам О. Логвиновой, стандарт обслуживания создавался с целью улучшить в первую очередь само обслуживание, что позитивно влияет на лояльность клиентов, а в перспективе увеличивает продажи.

Ж. Раус, директор по маркетингу Трубмаш-Инжиниринга, в свою очередь, рассказала, что в ее компании отдельные элементы системы клиентского сервиса реализованы в 1С. В этой программе прописаны сроки обработки заказов, причем любой заказ имеет несколько статусов: принят в разработку, оценивается отделом закупки, согласовывается и т.п. Все этапы должны завершиться спустя определенное время. При нарушении сроков система оповещает коммерческого директора, и проводится разбирательство.

Важный вопрос при организации клиентского сервиса — налаживание работы с рекламациями.

Очень ценно, когда этому вопросу уделяет внимание топ-менеджмент, отметила А. Орликова, руководитель отдела маркетинга Метизной Торговой Компании (МТК). Она рассказала, что в МТК все претензии, как правило, разбираются руководителями компании, которые сами и отвечают клиентам. Это в значительной степени повышает лояльность покупателей.

В ЕВРАЗ Металл Инпроме, по словам О. Логвиновой, существует несколько инструментов по работе с рекламациями. Во-первых, это горячая телефонная линия (телефон 8-800), номер которой напечатан на всех информационных носителях, на стикерах в офисах, в подписи электронного письма у каждого сотрудника. Во-вторых, есть специальный электронный ящик, куда клиенты могут отправить свои претензии.
Вся информация попадает в управляющую компанию, и по каждому случаю проводится разбирательство.

Конечно, бывают случаи, когда потребители предъявляют необоснованные претензии. В этом случае с проблемными клиентами работают самые стрессоустойчивые менеджеры, поделилась информацией В. Ильина, директор по продажам УХК «Королевский трубный завод». Осуществляется также ротация менеджеров, общающихся с проблемными покупателями.

Вместе с тем с покупателями контактируют не только менеджеры по продажам, но и, например, технические специалисты, которые могут при необходимости прояснить вопросы, связанные с производимой продукцией, на более профессиональном уровне. Специальный сотрудник обзванивает клиентов и мониторит уровень удовлетворенности обслуживанием в компании.

Т. Копяткова отметила, что для подобного анализа в Металл Профиле часто посещают дилеров, в результате чего собирается гораздо больше информации и устанавливаются более тесные взаимоотношения с покупателями.

Современный клиентский сервис все чаще включает в себя различные интернет-инструменты: электронные торговые площадки, интернет-магазины, мобильные приложения для отслеживания статуса заказа. Правда, пока они очень ограниченно используются на рынке металлов России. Так, по словам А. Орликовой, Метизная Торговая Компания отложила организацию интернет-магазина, поскольку, согласно опросам, клиенты не готовы к таким нововведениям. Покупатели предпочитают заказывать продукцию по старинке — обращаясь напрямую к менеджерам по продажам.
С другой стороны, как заметил А. Бондаренко, директор по маркетингу Российской горно-рудной компании, зачастую клиентов надо просто подвести к использованию новых функций, обучить и мотивировать применять их в своей деятельности.

Третий блок клиентского сервиса — контроллинг — отвечает за успешность работы всей созданной и внедренной в практику комплексной методики работы с клиентом. Как отметили члены Клуба маркетологов, это один из наиболее важных блоков в формировании клиентского сервиса. По словам Н. Фатыховой, есть несколько вариантов контроля за качеством обслуживания: прослушивание звонков в контакт-центре, анкетирование потребителей, аттестация сотрудников с точки зрения теоретической подготовки. Для контроля за работой системы важно также, чтобы визуальное оформление и дресс-код сотрудников соответствовали определенному образцу. Визуальное оформление контролируется с помощью чек-листа или шкалы соответствия.

Возможно не только комплексное, но и точечное внедрение элементов клиентского сервиса, что особенно важно для крупных и средних компаний, где тотальная регламентация всех действий затруднена, так как большое количество сотрудников выполняют слишком различные функции.
Новые требования закономерно встречают сопротивление со стороны как рядовых сотрудников, так и топ-менеджеров. Ж. Раус отметила роль позиции генерального директора и акционеров при внедрении новых стандартов качества клиентского сервиса. Без высшего руководящего состава такие нововведения состояться не могут.

Еще одна сложность внедрения клиентоориентированной программы — большой срок от начала ее реализации до получения эффекта. Как правило, построение грамотно работающего клиентского сервиса занимает около пяти лет.

Длительность введения стандартов и оппозиция в рядах сотрудников могут быть преодолены воздействием двух методов: дозированностью новой информации и включением элементов регламента в расчет KPI (ключевые показатели эффективности). Дозированность информации — это постепенное ознакомление сотрудников с нововведениями, а также возврат к исходным пунктам регламента при ошибках персонала в работе с данными. Такой подход к доведению информации до сотрудников имеет большое значение, так как персоналу трудно запомнить большие объемы новых сведений.

Важно не только достичь понимания деятельности подчиненными, но и вовлечь их в работу по новым правилам. Лучший способ добиться этого — внедрить в KPI учет показателей, оценивающих качество работы с клиентом. Такие изменения в KPI имеют большое значение для топ-менеджеров, в доходе которых существенную долю занимает премия.

Если персонал освоил клиентский сервис и проникся значимостью работы с ним, то можно переходить к следующему этапу — взаимному контролю подразделений. Результат внедрения клиентского сервиса налицо — повышается автоматизация и прозрачность работы компании, благодаря чему укрепляются связи с покупателями. Неблагоприятная экономическая ситуация способствует внедрению бизнес-процессов. Увеличение ориентации на традиционных клиентов в кризис, снижение спроса и эффективности продаж позволяют использовать рецессию для усиления конкурентных преимуществ в области клиентского сервиса.

ИИС «Металлоснабжение и сбыт»

23.06.2015 В 2014 г. объем отгрузок отечественных и иностранных производителей стальных труб на российский рынок составил 10,7 млн т

«Доля ЧТПЗ в них выросла на 3% по сравнению с 2013 годом и составила порядка 18%. Рост связан с тем, что компания завершила свои инвестиционные проекты и сумела воспользоваться снижением импорта на российском рынке«, – говорит начальник управления маркетинга ЧТПЗ Сергей Алещенко.

Начальник Управления маркетинга ЧТПЗ Сергей Алещенко и генеральный директор складского комплекса ЧТПЗ ТД «Уралтрубосталь» Роман Зеленин приняли участие в конгрессе Российского союза поставщиков металлопродукции (РСПМ), который прошел в Ялте.

Они рассказали об актуальном положении ЧТПЗ на российском рынке стальных труб и совместно с представителями крупнейших металлургических компаний обсудили тенденции рынка металлопродукции.

В качестве основных изменений на российском рынке трубной продукции в ближайшие годы Сергей Алещенко отметил прогнозируемый рост потребления труб большого диаметра (ТБД), что обусловлено реализацией крупных топливно-энергетических проектов.

Со снижением потребления труб в ЖКХ, строительной отрасли и одновременным увеличением числа площадок маломощного производства труб малого диаметра связано увеличение конкуренции и полная трансформация данного рынка в узкорегиональный.

– Продолжается тенденция консолидации и укрупнения бизнеса металлотрейдеров. Можно ожидать, что к 2020 году на рынке будут оперировать более крупные игроки, специализирующиеся на отдельных товарных группах, как ТБД, бесшовные горячекатанные трубы, холоднодеформированные трубы и т. д., при этом конкуренция возрастет еще больше, – отметил генеральный директор складского комплекса ЧТПЗ Роман Зеленин.

В этом году в конгрессе РСПМ приняли участие около 100 руководителей и топ-менеджеров предприятий и организаций черной и цветной металлургии, металлоторговли из всех регионов Российской Федерации и Белоруссии.

Energyland.info

22.06.2015 Группа ЧТПЗ приняла участие в конгрессе Российского союза поставщиков металлопродукции

Начальник Управления маркетинга ЧТПЗ Сергей Алещенко и гендиректор Складского комплекса ЧТПЗ ТД «Уралтрубосталь» Роман Зеленин приняли участие в работе конгресса Российского союза поставщиков металлопродукции в Ялте. Об этом сообщает пресс-служба компании.

Они рассказали об актуальном положении ЧТПЗ на российском рынке стальных труб и совместно с представителями крупнейших металлургических компаний обсудили тенденции рынка металлопродукции.

«По итогам 2014 года совокупный объем отгрузок отечественных и иностранных производителей стальных труб на российский рынок составил 10,7 млн т. Доля ЧТПЗ в них выросла на 3% по сравнению с 2013 годом и составила порядка 18%. Данный рост был прежде всего связан с тем, что компания своевременно завершила свои инвестиционные проекты и сумела воспользоваться снижением импорта на российском рынке», — заявил на форуме Сергей Алещенко.

Со снижением потребления труб в ЖКХ, строительной отрасли и одновременным увеличением числа площадок маломощного производства труб малого диаметра связано увеличение конкуренции и полная трансформация данного рынка в узкорегиональный.

«Продолжается тенденция консолидации и укрупнения бизнеса металлотрейдеров. Можно ожидать, что к 2020 году на рынке будут оперировать более крупные игроки, специализирующиеся на отдельных товарных группах, как ТБД, бесшовные горячекатанные трубы, холоднодеформированные трубы и т. д., при этом конкуренция возрастет еще больше», — отметил гендиректор Складского комплекса ЧТПЗ Роман Зеленин.

По завершении конгресса состоялись ежегодные выборы членов Совета РСПМ. От ЧТПЗ в его состав по направлению «Рынок трубной продукции» был переизбран Сергей Алещенко. Генеральный директор Складского комплекса ЧТПЗ Роман Зеленин был награжден Почетным Знаком РСПМ «за большой личный вклад в развитие и формирование современного рынка металлов и активное содействие в реализации уставных целей РСПМ».

Urbc.ru

20.05.2015 ЧМК показал потребителям возможности универсального рельсобалочного стана

Челябинский металлургический комбинат (входит в Группу «Мечел») в ходе бизнес-встречи презентовал потребителям фасонного и рельсового проката возможности универсального рельсобалочного стана – УРБС и провел экскурсию по его технологической линии, передает корреспондент Агентства новостей «Доступ» со ссылкой на пресс-службу ЧМК.

Бизнес-встреча на комбинате прошла при участии Российского союза поставщиков металлопродукции (РСПМ). Среди участников были представители металлоторговых компаний и ведущих заводов по производству металлоконструкций из разных городов России, таких как Металлоинвест, «Металл-база» а также строительных компаний – «Камчатжилстрой», «Платан» (Пермь) и других.

Целью мероприятия стало обсуждение и расширение сотрудничества в области поставок фасонного и рельсового проката. Участники встречи обсудили ценовую и сбытовую политику комбината.

В ходе экскурсии по комбинату потребители смогли увидеть, как производится балка – один из видов фасонного проката, и оценили современное производственное оборудование, благодаря которому достигается высокое качество и точность геометрии металлопродукции УРБС. Также гости предприятия провели индивидуальные встречи с профильными службами комбината для обсуждения всех нюансов сотрудничества.

«Бизнес-встреча ориентирована на развитие сотрудничества в области поставок фасонного проката. ЧМК предоставил нам возможность своими глазами увидеть масштаб проекта универсального стана. Думаю, что все, кто побывает на УРБС, поймут, что производство для России уникальное. Более того, за последние два года в мире мощностей такого плана введено не было», – отметил президент Российского союза поставщиков металлопродукции Александр Романов.

ЧМК запустил в эксплуатацию современный универсальный рельсобалочный стан в 2013 году. Его мощность составляет 1,1 млн тонн металлопроката в год. УРБС обеспечивает производство высококачественного фасонного проката и рельсов длиной 12,5-100 м с использованием последних мировых разработок в области прокатки, закалки, правки, отделки и контроля качества конечного проката. На стане применяется не имеющая аналогов в России технология закалки рельсового проката в растворе органического полимера. Строительство стана стало первым подобным проектом в отечественной металлургии.

ИА Доступ

18.05.2015 Металлоцентр Лидер-М: 10 лет под девизом «Сказал – сделал!»

Этот год богат на юбилеи. Одной из компаний, которая отмечает в 2015 г. десятилетие, является Металлоцентр Лидер-М – крупный поставщик стальных труб и металлопроката на территории России и некоторых стран СНГ. Какой путь прошла компания и какие задачи стоят сегодня перед ней рассказал генеральный директор Р. Султанов.

Руслан Рафаэлович, во время юбилея принято вспоминать, с чего все начиналось. Как это было в вашей компании? Что представляла собой первая металлобаза? И кстати, почему выбрали название «Лидер-М»?
Наша компания основана 9 мая 2005 г., в год 60-летия Великой Победы, в нефтяной столице Республики Татарстан — Альметьевске. Первую базу открыли для розничной реализации трубной продукции Альметьевского трубного завода. Коллектив был немногочисленный — всего шесть человек. Но хочу заметить, что наш первоначальный дружный коллектив сохранился почти в полном составе. На сегодняшний день в компании около 150 сотрудников.
Почему Лидер-М? Потому что если что-то начинать, то только для того, чтобы стать лидером.

Как быстро вам удалось открыть вторую базу, а затем и расширить филиальную сеть?
Завоевав прочные позиции в реализации трубной продукции и став ведущим игроком в Альметьевске, компания решила развивать региональные поставки. В 2006 г. приняли решение приобрести собственную металлобазу в Казани. В 2007 г. заработало казанское подразделение Металлоцентра Лидер-М. В мае 2009 г. в состав компании было введено подразделение в Самаре, в 2010 г. — в Усинске.
В начале 2011 г. открыли офис продаж в Москве, в дальнейшем — два склада трубной продукции: в 2013 г. — в Чехове (Московская обл.), в 2014 г. — в п. Дружба (Нижегородская обл.). Таким образом, присутствие Металлоцентра Лидер-М на трубном рынке России и стран СНГ серьезно расширилось.

Что вам помогло в увеличении масштабов работы?
Конечно же, наша команда! Это союз единомышленников, благодаря которому сегодня мы празднуем юбилей. Индивидуальный и ответственный подход к каждому клиенту, высокий уровень сервисного обслуживания и профессионализм наших сотрудников — вот три кита, на которых держится компания.
За годы работы Металлоцентр Лидер-М выработал свой стиль и характер работы, наш девиз — «Сказал — сделал!».

Как вам помогает наличие такой сплоченной команды единомышленников? Если появляются конфликты, как они решаются?
Всем сегодня понятно, что каждый работающий человек бóльшую часть жизни проводит на работе, поэтому коллектив для нас стал второй семьей. Так вот, в семье Лидер-М любые сложные вопросы решаются сообща, пусть и в жарких спорах, но, как известно, в споре рождается истина.

У любой компании есть взлеты и падения. Какие наиболее яркие этапы развития можно отметить в вашей истории?
Знаете, без падений нет и взлетов! И в жизни Металлоцентра Лидер-М были разные этапы. Но не ошибается тот, кто ничего не делает. Главное — уметь честно признавать и исправлять ошибки. Помнить, что изучение причин, по которым появились эти ошибки, и планирование путей их исправления — залог успеха в любых сложных ситуациях. Для нас, наверное, очень ярким этапом, а вернее, достижением стал кризисный 2009 г. Несмотря на то что для металлургической отрасли это был очень тяжелый год, нам удалось вовремя проанализировать ситуацию, аккумулировать силы, и мы показали серьезные результаты. Мы прочно заняли место на рынке, серьезно расширили географию поставок и в разы увеличили объемы продаж.

Что представляет собой Лидер-М в год десятилетия?
Десять лет — немалый срок, и нам есть чем гордиться. Металлоцентр Лидер-М сегодня — это поставки от Мурманска до Краснодара, от Калининграда до Владивостока, это 150 тыс. т трубной продукции, изготовленной в 2014 г. для ведущих предприятий топливно-энергетического комплекса и нефтегазовой промышленности России и стран СНГ.
Мы работаем с ведущими производителями трубной продукции, а также с крупнейшими металлургическими комбинатами.
Но мы не собираемся останавливаться на достигнутом, нам есть к чему стремиться и куда расти.

Как вы оцениваете конъюнктуру рынка? Как чувствует себя Лидер-М в нынешних непростых условиях?
Кризисная ситуация в мировой экономике и сложная геополитическая обстановка отразились не только на стране, но и на нашей компании. В первую очередь мы оптимизировали издержки, более тщательно подошли к процессу планирования закупок и формирования складских остатков, а также выбрали стратегию продаж, позволяющую нам удержать доходность предприятия на уровне 2014 г. Мы не боимся сложностей, они лишь закаляют характер.

Каковы планы компании на следующую пятилетку? И на текущий год?
В 2015 г. мы проведем ряд мероприятий по модернизации складских мощностей, а также увеличим ассортиментную линейку по нескольким позициям. В дальнейшем планируем расширить свое присутствие в регионах России, открыть новые складские комплексы и подразделения. Как говорится, «завод красен не планом, а выполнением», так что у нас впереди много работы, а итоги мы подведем вместе с вами в год нашего 15-летия.
Хочу также пожелать успеха и реализации поставленных планов нашим коллегам и партнерам!

Помимо работы есть ли совместные увлечения (достижения) вашей команды?
У нас молодежный и очень сплоченный коллектив. Мы энергичны и целеустремленны! Сегодня в компании есть футбольная и хоккейная команды. Ребята регулярно собираются на тренировках. Наши совместные увлечения — это рыбалка и охота, мы ездим в самые живописные места нашей Родины, и, поверьте мне, это лучшие корпоративные мероприятия, ведь именно тут проверяется крепость плеча твоего товарища, и все мы прошли через такие испытания. Так что Лидер-М — это единый, молодой, сильный и прочный организм, для нас не существует невозможного, мы идем в ногу со временем — временем технического прогресса, инноваций и исторических событий!

ИИС «Металлоснабжение и сбыт»

15.05.2015 Потребители смогли оценить качество челябинского проката непосредственно на рельсобалочном стане ЧМК

Входящий в Группу «Мечел» Челябинский металлургический комбинат в ходе бизнес-встречи презентовал потребителям фасонного и рельсового проката возможности единственного в СНГ универсального рельсобалочного стана и организовал экскурсию по его технологической линии.

Как сообщила агентству «Урал-пресс-информ» начальник управления информации и общественных отношений ОАО «ЧМК» Екатерина Долдина, бизнес-встреча на комбинате прошла при участии Российского союза поставщиков металлопродукции. Среди участников были представители металлоторговых компаний и ведущих заводов по производству металлоконструкций, включая компании «Металлоинвест», «Металл-база», «Камчатжилстрой» и «Платан». Собравшиеся обсудили перспективы расширения сотрудничества в области поставок фасонного и рельсового проката, познакомились с ценовой и сбытовой политикой комбината.

В ходе экскурсии по предприятию потребители смогли увидеть, как производится стальная балка и и оценили современное производственное оборудование, благодаря которому достигается высокое качество и точность геометрии проката. Гости ЧМК провели индивидуальные встречи с руководителями профильных служб комбината для обсуждения всех нюансов сотрудничества.

По словам президента Российского союза поставщиков металлопродукции Александра Романова, в ходе бизнес-встречи ЧМК предоставил потребителям уникальную возможность своими глазами увидеть масштаб проекта универсального стана. За последние два года в мире мощностей такого плана введено не было. Пущенный в 2013 году, универсальный рельсобалочный стан ЧМК годовой производительностью 1,1 миллиона тонн металлопроката обеспечивает производство высококачественного фасонного проката и рельсов длиной от 12,5 до 100 метров с использованием последних мировых разработок в области прокатки, закалки, правки, отделки и контроля качества конечного продукта. На стане применяется не имеющая аналогов в России технология закалки рельсового проката в растворе органического полимера. Строительство стана стало первым подобным проектом в отечественной металлургии.

ИА УралПресс

14.05.2015 Региональные разности

Объединяя несколько региональных бизнес-клубов, Российский союз поставщиков металлопродукции (РСПМ) ежегодно выступает организатором нескольких круглых столов в различных городах нашей страны. На этих заседаниях обсуждают в основном текущую конъюнктуру, а также участники региональных рынков металлов производят «сверку часов».

Так, весной в Санкт-Петербурге состоялся круглый стол «Металлопрокат и конструкции для нужд строительного комплекса Санкт-Петербурга и Ленинградской области», совещание — круглый стол «Развитие рынка металлов Западной и Восточной Сибири», а также квартальное заседание совета РСПМ. На этих мероприятиях обсудили как общие тенденции рынка металлов, так и уникальные региональные особенности различных территорий России.

Основным драйвером роста экономики в настоящее время выступает в целом строительный комплекс. Однако в сложных экономических условиях никто не может предложить эффективные инструменты стимулирования отрасли или хотя бы дать прогноз ее развития. Как отметил А. Романов, президент РСПМ, едва ли не единственным действенным механизмом, принятым правительством, стало субсидирование процентных ставок по ипотечным кредитам. Население получило возможность брать кредиты под 12-13% годовых, благодаря чему отрасль получит порядка 400 млрд руб. В любом случае падения экономики избежать не удастся, вопрос только в том, насколько болезненным оно будет для отдельных ее секторов. По прогнозу А. Романова, в 2015 г. инвестиции уменьшатся на $115 млрд, ВВП сократится на 2—5%, строительный сектор — на 15—20%. Дополнительную нагрузку на рынок окажет ввод новых мощностей. В 2015 г. на полную мощность выйдут электрометаллургические заводы в Балаково (Саратовская обл.) и в Тюмени. В III квартале в Набережных Челнах (Татарстан) будет запущен Камский металлургический комбинат мощностью 0,5 млн т арматуры. В конце 2016 г. ожидается запуск первой очереди Тулачермет-Стали мощностью 1,5 млн т. Во Владимирской области и Татарстане китайские инвесторы строят линии по цинкованию и нанесению полимерных покрытий.

Что касается Северо-Западного федерального округа, то там наиболее активно строится жилье в Санкт-Петербурге. Так, в 2014 г. в округе всего было введено 8,1 млн м2 жилья, в том числе в Санкт-Петербурге — 40%. Высокая концентрация инвестиционной деятельности отражается на металлопотреблении. Как рассказал генеральный директор Севзапметалла В. Голенкин, потребление проката составило 4 млн т. Почти половина — 1,9 млн т — использована в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. В основном востребован сортовой прокат. В 2014 г. в Северной столице было использовано 1,1 млн т сорта, 574 тыс. т листа и 254 тыс. т трубы. Строительство жилья выросло на 26% в Санкт-Петербурге, на 18% — в Ленинградской области, соответственно потребление сорта и листа увеличилось на 60 тыс. т.

С началом 2015 г. начался кризис в строительном комплексе округа. За первые два месяца введено 763 тыс. м2 — на 8,2% меньше, чем в аналогичном периоде прошлого года. Объем строительных работ сократился на 5,3%, затраты на строительство — на 6,3%.

Рынок проката с покрытиями в последние годы был одним из наиболее динамичных среди металлопродукции строительного назначения. По словам генерального директора Профкомплекта Д. Воропаева, начиная с 2006 г. российский рынок оцинкованного проката рос в среднем за год на 6%, окрашенного проката — на 13,5%. Однако в 2014 г. потребление на этих рынках сократилось на 2 и 5% соответственно. Рост отпускной цены продукции комбинатов в конце 2014 — начале 2015 г. привел к снижению спроса, что уже в конце текущего года может вызвать обвал цен. Сокращение спроса на прокат с покрытиями уменьшило его импорт. В прошлом году доля импортного оцинкованного проката сократилась с 25 до 22%, полимерного — с 38 до 34%. Ввод новых мощностей в Муроме (Владимирская обл.), Ялуторовске (Тюменская обл.), Елабуге (Татарстан) ускорит процесс импортозамещения.

Доля Северо-Западного федерального округа в потреблении проката с покрытиями невелика. В регион поставляется 9% оцинковки и 7% проката с полимерными покрытиями. По прогнозу Д. Воропаева, потребление оцинкованного проката в 2015 г. на Северо-Западе сократится на 25% — до 246 тыс. т. Потребление проката с полимерными покрытиями составит 175 тыс. т, то есть уменьшится на 15%.

Перспективы рынка металлоконструкций и фасонного проката также негативны. Ю. Сорванов, генеральный директор Мастэнерго, отметил, что в 2014 г. объем инвестиций в недвижимость сократился на 57%. В 2015 г. будет инвестировано всего $3 млрд — меньше, чем в 2009 г. Рыночные заказы практически исчезнут, основным драйвером потребления станут финансируемые государством проекты. Бóльшая часть потребления металлоконструкций будет обеспечена строительством генерирующих мощностей, инфраструктуры и спортивных объектов.

Особенность местного рынка в том, что реализация крупных проектов с государственным участием (порт Усть-Луга, Западный скоростной диаметр, Зенит-Арена) близка к завершению. С учетом того что ввод коммерческого жилья уже значительно сократился, на рынке металлоконструкций Северо-Западного федерального округа можно ожидать серьезного сокращения потребления.

Кризисная ситуация в экономике страны приводит к реструктуризации рынков. Как рассказал А. Бенглянц, директор петербургского филиала Металлокомплекта-М, торговым домам и сетевым компаниям в 2000-е годы удалось потеснить локальных поставщиков региона. В 2003 г. локальные игроки на рынке металлоторговли Санкт-Петербурга занимали 60%, в 2008 г. — 37%. Наиболее активно локальных поставщиков вытесняли торговые дома. Доля их присутствия на рынке выросла с 5 до 34% в 2003—2013 гг. Ситуация изменилась в 2014 г., когда существенно увеличилось число местных игроков и соответственно снизилось количество сетей и торговых домов.

Это стало возможным благодаря повышению рентабельности рынка сортового проката из-за роста цен. Ажиотажный спрос повлек за собой видимый дефицит проката, и на рынок пришли новые игроки, что негативно отразилось на маржинальности некоторых товарных групп. Так, в 2014 г. снизилась емкость рынка горячекатаного листа. Торговые дома и сетевые компании отреагировали на это уменьшением ввоза товара, благодаря чему выросли отгрузки местных трейдеров, в результате, даже несмотря на уход с рынка Метинвест Евразии и ТиссенКрупп Материалс, прибыльность торговли в данном сегменте находилась на минимальном уровне.

Согласно прогнозу А. Бенглянца, емкость рынка металлов Санкт-Петербурга в 2015 г. сократится на 30%. Из-за высокой стоимости кредитов и низкого спроса изменится конфигурация рынка. Доля локальных поставщиков сократится до уровня 2013 г., на рынке останутся высокопрофессиональные игроки. Сетевые компании существенно увеличат свою долю, так как торговые дома металлургических комбинатов будут ориентированы на экспортные поставки.

В металлоторговых компаниях Сибири начало 2015 г. также оказалось достаточно оживленным. Запасы металлопродукции, сделанные в ноябре — начале декабря, позволили активно реализовывать металлопрокат, что не типично для I квартала, однако в марте активность начала снижаться.
В Ферруме было решено уделить большое внимание розничным продажам металлопроката, рассказал генеральный директор А. Соседко. В компании провели мероприятия по повышению скорости отгрузки проката, ввели постоянный мониторинг транспорта, расширили ассортимент.
Кроме того, развивается производственное направление. Так, сегодня выпускается сварная кладочная сетка, холоднокатаные швеллер и уголок. В сезон изготавливается 1,5—2 тыс. т сеточной продукции в месяц. Сейчас компания реализует еще один инвестиционный проект — устанавливает оборудование для производства трубной продукции. По плану один стан 19—76 должен быть запущен уже летом 2015 г., второй — осенью.
Конкуренция на рынке труб малого и среднего диаметра усиливается. Так, УХК «Королевский трубный завод», который представил на открытом заседании совета РСПМ в апреле В. Шипунов, генеральный директор компании, оценил состояние этого рынка в начале текущего года не слишком оптимистично, в первую очередь потому, что практически сравнялась цена штрипса и трубной продукции, что заставило отдельные компании просто остановить оборудование из-за нерентабельности производства. В итоге продажи водогазопроводных труб в январе—феврале 2015 г. снизились на 5% по сравнению с АППГ. В феврале видимое потребление профильной трубы сократилось по сравнению с февралем 2014 г.: к примеру, если год назад продали 171 тыс. т труб, то в феврале этого года — 153,9 тыс. т.

С другой стороны, здесь не было такого хаотичного падения, как на рынке сорта, когда строительные организации, понимая, что цены на арматурный прокат завышены и неизбежно снизятся, выжимали из поставщиков цены порой на 1,5—2 тыс. руб. за тонну ниже отпускной цены на заводах.

Учитывая эти тенденции, большинство игроков рынка в I квартале пересмотрели годовые планы, в том числе сократили ожидаемые объемы реализации, рассказала О. Фищенко, руководитель отдела маркетинга Брок-Инвест-Сервиса, несмотря на то что производственное направление, к примеру, в том же Брок-Инвест-Сервисе, в первую очередь производство сварных труб, чувствует себя достаточно позитивно. Трубный стан компании загружен на 100%, вся продукция продается практически с колес.

К. Воскресенский, директор филиала Сталепромышленной компании в Омске, анализируя ситуацию в своем регионе, отметил, что спрос на металлопродукцию до недавнего времени поддерживался потребителями из Казахстана, для которых эти закупки были выгодны вследствие курсовой разницы и дешевизны рубля. Поэтому стагнация на рынке наступила на два месяца позже. Соответственно, считает К. Воскресенский, в дальнейшем ситуация будет развиваться таким же образом: данный рынок почувствует все общероссийские тенденции с задержкой на два месяца.
Что касается строительного комплекса, то застройщики уже научены опытом 1998 и 2008 гг. и не ввязываются в новые крупные проекты, тем не менее начатые объекты доводят до завершения. Пусть спрос и ужался, но на него участники рынка металлов вполне могут рассчитывать. В целом по итогам года омский рынок проката строительного назначения сократится примерно на 20%.

Учитывая это, а также региональные особенности территории, Сталепромышленная компания развивает розничные продажи и переработку проката в мини-СМЦ. Такой формат подразумевает наличие нескольких станов по производству профнастила самых популярных размеров гофры, возможно, металлочерепицы, доборных элементов, услуг по правке и размотке арматуры.

И. Игнатенко, заместитель генерального директора по работе с регионами Металлокомплекта-М, также оценил ситуацию как не очень благоприятную. Особенность рынка металлов Сибири — политика ЕВРАЗа по установлению минимально рекомендованных цен и попытки других производителей поставлять продукцию по более низким ценам. В результате ценовых войн наибольшие убытки несут трейдеры, а стоимость складских остатков оказывается выше, чем цена на рынке.

Л. Полянский, генеральный директор ГК Протэк, отметил, что ситуация в последние несколько месяцев очень резко меняется. Особенно настораживает банковский сектор экономики, деятельность которого серьезно отражается на платежеспособности многих потребителей металлопродукции, а также на самих металлоторговых компаниях. Тем не менее Протэку удается сохранять положительный тренд. Так, в I квартале 2015 г. выручка компании увеличилась на 17%. Несмотря на то что на 15% уменьшилась отгрузка в тоннаже, маржинальность увеличилась в 2,5 раза.

И. Жиганов, руководитель Металл-Маркета, отметил, что для его компании I квартал прошел на уровне аналогичного периода 2014 г. В Самарской области возводится жилье, ведется подготовка к чемпионату мира по футболу, который состоится в 2018 г. Правда, масштабы подготовки, по его словам, понемногу уменьшаются: «Там, где планировалась двухуровневая дорожная развязка, делают одноуровневую и т.д.».

Необходимо отметить, что в конце прошлого — начале текущего года курсовые разницы и серьезное удешевление рубля сыграли на руку отечественным производителям металлопродукции, которые сумели предложить покупателям продукты, замещающие подорожавший импорт. К примеру, К. Голов, первый заместитель директора ГП «Стальные конструкции — Профлист», отметил высокую загрузку окрасочной линии рулонного проката компании, которая в I квартале 2015 г. работала в три смены, имея полный портфель заказов на ближайший месяц. В декабре даже пришлось дополнительно набрать персонал для работы на этой линии.

С. Чернусь, начальник управления сбыта ММК-МЕТИЗа, рассказал, что в рамках программы импортозамещения предприятие разработало аналоги японских электродов ЛБ 52, которые используются в основном при сварке труб для Газпрома и нефтедобывающих отраслей. В настоящий момент эта продукция уже прошла сертификацию НАКС, идет процесс сертификации в Газпроме.

Кроме того, после того как российская валюта резко подешевела, очень многие покупатели, которые раньше использовали китайскую или турецкую сварочную проволоку, решили перейти на российские аналоги. ММК-МЕТИЗ разработал собственные ТУ на данный вид продукции, произвел и разослал потенциальным потребителям опытные партии, формирует портфель заказов.

В конце прошлого года началось производство новых марок электродов МР-3 люкс — с улучшенными техническими характеристиками по сравнению с электродами МР-3.

Кроме того, на предприятии в I квартале были полностью загружены мощности по производству высокомаржинальных видов продукции, таких как крепеж, гвозди, канаты, калиброванный прокат. В целом в 2015 г. стоит задача произвести порядка 517 тыс. т метизной продукции (в 2014 г. выпущено 512 тыс. т), в том числе 25 тыс. т крепежа, 33 тыс. т канатов (из них 13,5 тыс. т арматурных), 11 тыс. т электродов. Также на ММК-МЕТИЗе запланирована серьезная инвестиционная программа: будут запущены печи для отжига металлопроката в среде защитного газа и вторая линия стабилизации для производства высокопрочной арматуры и высокопрочной проволоки ВР2.

В целом, как отметили участники встреч, развитие региональных рынков металлов в основном будет зависеть от макроэкономического положения России, однако значительное влияние окажут и местные факторы. Завершение строительства крупных инфраструктурных и спортивных объектов снижает возможности региональных компаний в кризис. Глубокая депрессивность большей части территории приведет к усилению конкуренции за участие в строительных проектах Санкт-Петербурга. Согласно прогнозам участников рынка, спрос снизится в 2015 г. на 15—30% в зависимости от типа металлопроката. Сокращение емкости рынка будет сопровождаться усилением его консолидации, что затруднит работу многих мелких и средних компаний.

Именно поэтому большое внимание игроки уделяют работе с недобросовестными партнерами, в первую очередь с теми покупателями, которые приобретали продукцию с отсрочкой платежа и нарушили сроки оплаты поставок. Для недопущения этой практики поставщики металлопродукции начали активно внедрять подписание договора поручительства собственником и руководителем компаний — потребителей проката. По словам А. Соседко, если раньше требование продавца металла о подписании с клиентом договора поручительства принималось в штыки, то сейчас ситуация изменилась. Сама компания Феррум заключила договоры поручительства по всем случаям отгрузки в дебиторку. Таким образом, на начало 2014 г. у компании объем дебиторской задолженности составлял 180 млн руб., в начале 2015 г. был равен 84 млн руб. В 2014 г. лишь одна компания просрочила платежи.

С. Шевцова, руководитель отдела финансового контроля А ГРУПП, в связи с этим рассказала об опыте реализации соглашения РСПМ по борьбе с недобросовестными дебиторами, которое действует пока в основном среди компаний, работающих по большей части в европейской части России. Это соглашение уже приносит положительные результаты и заставляет покупателей металлопродукции подтянуть финансовую дисциплину.
В А ГРУПП также действует система предупреждения просрочки дебиторской задолженности, заключаются договоры поручительств. И это приносит реальные плоды. В частности, в 2 раза увеличилось количество предоплатных сделок, сократился объем неоплаченных долгов и т.п.

В целом стоит отметить, что нынешняя ситуация на российском рынке металлов и в отдельных регионах напоминает хождение по лезвию ножа, когда любой шаг или ошибочное решение могут стать роковыми. При этом долгосрочных и уточненных прогнозов никто сегодня не дает. Да и как можно давать прогнозы, «если правила игры в экономике постоянно меняются и причем не ее участниками»?!

ИИС «Металлоснабжение и сбыт»

13.05.2015 10 лет бизнесу со стальным характером

5 мая одна из крупнейших сервисно-сбытовых металлоторговых сетей России – Мечел-Сервис отметил десятилетие. О результатах работы и перспективах развития компании рассказал ее генеральный директор Л. Полянский.

Леонид Анатольевич, какой путь пройден за это время? Что представляла собой структура десять лет назад и что представляет сейчас?
История Мечел-Сервиса началась в 2005 г. в Челябинске — городе, где находится наш главный поставщик — Челябинский металлургический комбинат (ЧМК). Мечел-Сервис был создан на базе отдела региональных продаж ООО «Торговый дом Мечел». На момент создания нашей компании были организованы продажи металлопроката со складов в пяти регионах России (Москва, Челябинск, Уфа, Ростов-на-Дону и Екатеринбург) объемом до 20 тыс. т проката в месяц. В основном тогда продавали со складов продукцию Челябинского и Белорецкого металлургических комбинатов: листовой прокат, нержавеющие стали, арматуру и проволоку общего назначения.
Все последующие годы наша компания динамично развивалась. Для Мечел-Сервиса основной задачей стало расширение региональной сбытовой сети на всей территории России и в странах СНГ. В 2009 г. была образована международная металлоторговая компания Mechel Service Global, в состав которой вошли подразделения в России и за рубежом.
Сегодня 55 складских площадок Мечел-Сервиса продают металл в 37 городах России. За десять лет работы компания поставила потребителям по всей стране свыше 17 млн т металлопродукции. Мы принесли Мечелу около 380 млрд руб. выручки.

На какие знаковые объекты Мечел-Сервис поставлял металл?
Наш металл был использован при строительстве объектов Олимпиады в Сочи, универсиады в Казани, моста на остров Русский, небоскребов в московском и екатеринбургском «Сити», тысяч жилых кварталов, больниц, стадионов, торговых и деловых центров страны. Металл Мечела есть в каждом городе России. Можно сказать, что частичка металла Мечела есть везде!

Оправдалась ли ставка на развитие собственной сбытовой сети или проще было бы пользоваться услугами независимых трейдеров?
По моему мнению, безусловно, оправдалась. Мечел-Сервис стал одной из первых сбытовых сетей металлургических комбинатов. Наша компания — это сервис не только для клиента, но и для производителя. Мечел-Сервис был создан для того, чтобы снизить зависимость от крупных трейдеров, от рыночных и сезонных колебаний спроса, обеспечить стабильной загрузкой комбинаты и дать возможность металлургам сконцентрироваться на производственном процессе. По сути, мы выполняем функцию удаленного, вынесенного к потребителю отдела сбыта комбината. А достигается это за счет широкого присутствия Мечел-Сервиса на выгодных для поставщиков рынках сбыта, значительной клиентской базы и многолетнего опыта в области продаж.
Что касается сервиса для потребителей… Для них мы делаем сборные заказы продукции нескольких десятков производителей, предлагаем доставку, мелкотоннажные партии, гибкие условия оплаты, резку в размер и, конечно, оптимальные цены, ведь между нами и потребителем нет цепочки посредников. Сбытовая сеть предлагает клиентам весь спектр металлопроката, производимого комбинатами Группы Мечел, в одном месте — на складе Мечел-Сервиса.
Что касается независимых трейдерских компаний, то они будут всегда. Важно, чтобы все участники рынка оставались конкурентоспособными. Не существует успешных компаний, которые были бы искусственно созданы и навязаны рынку. Суть рыночных отношений как раз в том, что только тот, кто эффективен и конкурентоспособен, как мы, может десять лет успешно работать на рынке. За такой срок мы доказали свою состоятельность, успешно приспосабливаясь к самым сложным изменениям рыночной среды.

Перейдем к сегодняшнему дню. Как складывался 2014 г. для Мечел-Сервиса, каких результатов удалось добиться?
В 2014 г. мы завершили переформатирование нашей компании, начатое еще в 2012—2013 гг. Провели большую работу по снижению издержек, пересмотрели все бизнес-процессы. Мы ушли от трехступенчатой дивизиональной структуры управления, стали более легкими, мобильными. Региональные дирекции были упразднены, количество филиалов уменьшилось с 20 до 12.
План на 2014 г. предусматривал сокращение объемов продаж — в связи с перераспределением между каналами сбыта в рамках Группы Мечел. Изменилась сбытовая политика, возродились прямые продажи на комбинатах. Мы передали им часть своей клиентской базы, ушли с невыгодных рынков.

Как может измениться сбытовая политика в текущем году?
Задача Мечел-Сервиса — развивать складские продажи. Мы будем работать как эффективная металлоторговая компания, как бизнес, приносящий Мечелу прибыль.

Какие ценовые тенденции наблюдаются сейчас на рынке стальной продукции, какую конъюнктуру цен ожидаете во II полугодии 2015 г.?
В I полугодии сокращение платежеспособного спроса приводит к необходимости снижать цены. Наибольшие опасения вызывают проблемы в строительной отрасли, на которую ориентированы наши продажи. Именно строительство сегодня в первую очередь страдает от кризиса — от высоких ставок по кредитам, от неопределенности у потенциальных покупателей, от падения роста доходов и спроса на жилье.
Мы надеемся, что кредитные ставки будут снижены, возобновится ипотека и кредитование наших клиентов. Со своей стороны стараемся всячески поддерживать клиентов и помогать им за счет предоставления отсрочек платежей, оптимальных цен.
Что касается прогнозов, то во II полугодии благодаря увеличению сезонного спроса считаем, что рынок достигнет стабильности, когда цены на строительный сортамент станут устойчивыми.

В 2015 г. емкость потребления металлопродукции вырастет или снизится? Какие секторы потребления вашей продукции демонстрируют наибольшую просадку, кто из клиентов сохраняет темпы и обороты развития?
Мы не ожидаем роста потребления, планы свои строим исходя из объемов прошлого года. Как я уже сказал, в строительном секторе сейчас тяжелая ситуация. У машиностроителей есть шансы увеличить объемы за счет программ импортозамещения.
Прогнозы — дело неблагодарное. В этой ситуации важно всегда быть готовым к любым вариациям. Практика 2009 г. показала, что с трудностями можно успешно справляться. Наша продукция востребована в любых экономических условиях. Мечел-Сервис опирается на мощный производственный потенциал предприятий Группы Мечел, обладает развитой сервисно-сбытовой сетью и клиентской базой. Вне зависимости от конъюнктуры мы будем развиваться дальше. Мечел-Сервис очень удачно выстрелил после кризиса 2009 г., такие же планы ставим перед собой и сейчас. Мы не собираемся сворачиваться, уходить с рынка, более того, будем делать то, что хорошо умеем, будем развиваться дальше.

Планирует ли Мечел-Сервис реализацию в этом году новых видов металлопродукции?
Да, в 2015 г. мы предполагаем дальнейшее развитие продаж металлопроката, произведенного на универсальном рельсобалочном стане (УРБС), прежде всего балки и рельсов. Не за горами и начало реализации фасонного проката (швеллера и уголка), изготовленного на УРБС.

Как складывается ситуация с загрузкой сервисных мощностей? Какие новые виды сервисных услуг планируете оказывать клиентам в этом году?
В 2014 г. мы открыли новый сортировочный склад на территории ЧМК, который позволяет комплектовать сборные вагоны и отправлять в наши подразделения самый широкий сортамент продукции комбината в соответствии с запросами наших клиентов.
Установили ленточнопильные станки в Челябинске и Екатеринбурге, ведем их наладку. Будем предлагать клиентам порезку качественного и нержавеющего проката и поковок радиусом до 800 мм включительно. Завершаем формирование сервисного центра в Челябинске, где у нас уже работает гидроабразивный станок. Будем оказывать услуги по порезке плоского проката, круга. Учитывая близость потребителей, отметим, что перспективы у центра с современным оборудованием хорошие.

Последнее время Мечел-Сервиc уделяет большое внимание развитию IT-технологий, оптимизации логистических схем — какой эффект это приносит?
На складах компании внедрена система штрихкодирования. Это уже принесло результаты — быстрее отгружается и принимается металлопрокат, существенно сократились сроки проведения инвентаризации, в 2 раза снизилась пересортица. Информация по отгрузкам передается в систему учета по wi-fi в режиме реального времени. Система Мечел-Сервиса интегрирована с учетной системой Челябинского металлургического комбината. Автоматически приходуется каждая пачка товара, учитываются счета-фактуры и транспортные затраты, сертификаты качества. Это позволяет иметь всю историю по каждой пачке — от производства до отгрузки покупателю со склада.
В сфере транспорта компания достигла хороших результатов —загружает вагоны до 68 т. Цель 2015 г. — увеличить загрузку вагонов еще на тонну. Также Мечел-Сервис активно пользуется спецификой тарифов на перевозки автотранспортом — в западном направлении тарифы на доставку в среднем в 2 раза ниже.
Автоматизируем процессы ценообразования и закупки металла. Цена зависит от истории и условий работы контрагента с Мечел-Сервисом. Система выдает сбалансированную рекомендованную цену на каждую сделку и по каждой позиции. Продукция на склады поставляется исходя из статистики, специальная программа предлагает оптимальную раскладку металлопроката и комплектацию сборных вагонов на комбинатах.

Есть ли у Мечел-Сервиса планы по развитию складской сети? В каких регионах предполагаете расширять влияние, где намерены открывать новые филиалы? Каковы вообще планы по развитию компании?
Географическое развитие нашей компании уже не будет таким активным, как в прошлом. Мечел-Сервис имеет развитую инфраструктуру и представлен в большинстве интересных для нас регионов. Пока не могу раскрыть все планы, но у нас есть определенные идеи по укреплению присутствия в Уральском регионе, в Поволжье и Западной Сибири.

Каким вы видите Мечел-Сервис через десять лет?
Мечел-Сервис будет лидером российской металлоторговли, компанией, которая использует самые современные бизнес-решения и технологии. Мы окажемся впереди конкурентов по многим направлениям. История показывает, что многие практики, которые сейчас используют в том числе и наши конкуренты, мы первыми принесли на этот рынок. Поэтому будем стараться удивлять и дальше. Через десять лет это будет столь же современная высокоэффективная компания, которая соединит, как надежный стальной мост, поставщиков с потребителями. Компания единомышленников, работающих на общее благо.

ИИС «Металлоснабжение и сбыт»

08.04.2015 Рынок алюминия: Биржа, цены и вагон

В конце прошлого – начале нынешнего года в России резко выросли рублевые цены на первичный алюминий, отчего значительно подорожала продукция на его основе. Ситуацию усугубило сокращение спроса со стороны строительного комплекса и отдельных отраслей промышленности. Производители продукции глубокой переработки крылатого металла испытывают большие проблемы, поскольку падает загрузка их мощностей и замораживаются инвестиционные проекты.

Своим видением внутреннего рынка алюминия и алюминиевых полуфабрикатов в рамках онлайн-конференции «Рынок алюминия: проблемы, тренды, перспективы», прошедшей в редакции журнала «Металлоснабжение и сбыт», поделились директор по сбыту на рынках России и стран СНГ Русала Р. Андрюшин, вице-президент по маркетингу и развитию рынков компании Алюминиевые продукты В. Скорняков, генеральный директор группы Алютех А. Жуков.


Как вы оцениваете ситуацию на российском алюминиевом рынке? Когда она улучшится — в нынешнем году или только в следующем?
Р. Андрюшин: Ситуация на алюминиевом рынке тяжелая, самым трудным месяцем был январь. И Русал, как основной поставщик алюминия на постсоветском пространстве, наблюдал снижение объемов потребления алюминия.
На ситуацию на рынке повлияли несколько факторов. Во-первых, сыграла роль сезонность, потому что в начале года всегда снижаются закупки металла.
Во-вторых, произошла общая стагнация экономики в России, проявившаяся рецессией и резкой девальвацией рубля. В основном пострадали автомобильная отрасль, экструзионная индустрия, жилищное строительство, в меньшей степени — прокатные предприятия, оборонно-промышленный комплекс. Однако кабельная промышленность показывает рост с начала текущего года.
В целом ситуация меняется, и объемы продаж в марте ожидаются выше, чем в декабре, но прогнозировать кардинальное улучшение до конца 2015 г. я бы не стал. Тем не менее сейчас стабилизируется рубль и мировые цены на цветные металлы, что поспособствует восстановлению спроса на алюминий в России.

Каково положение дел в транспортном машиностроении, включая автопром и производство железнодорожной техники? Почему в России очень мало алюминиевых пассажирских поездов, а грузовых вообще нет? Что надо сделать производителям алюминиевой продукции для изменения ситуации?
Р. Андрюшин: Сокращается выпуск автомобилей, отчего неминуемо снижается потребление их производителями материалов и компонентов, включая алюминий. К сожалению, проблема в потребительском спросе — люди не хотят покупать машины, они думают больше о гречке сейчас, а не о квартирах или машинах. В период рецессии, конечно, наиболее страдают сектора с дорогостоящими продуктами.
Русал активно работает в транспортном машиностроении в целом и в автопроме в частности. Например, мы участвуем в партнерских программах производителей автомобилей и компонентов для них, хотя могли бы этого не делать.
Мы помогаем иностранным компаниям приходить на российскую землю. Мы привыкли работать с российскими автопроизводителями, но сейчас их продажи падают в разы, и сильными игроками на рынке становятся сборочные предприятия, выпускающие иностранные марки.
И я думаю, если наше правительство стимулирует локализацию производства, то оно делает благое дело. Поэтому Русал будет участвовать в программах локализации мощностей по выпуску автокомпонентов.
Если говорить об алюминиевых поездах, то здесь ситуация намного лучше, чем предполагает автор вопроса. Русал совместно с Alcoa разрабатывает алюминиевый хоппер для сухих грузов. Он обладает гораздо лучшими характеристиками, чем стальной вагон, грузоподъемность у него на 7 т выше, он легче.
Другой пример — алюминиевый вагон, который КУМЗ разрабатывал и продвигал самостоятельно. Русал готов подключиться к данной работе.

А. Скорняков: Мы уже более 80 лет ездим в стальных вагонах, и сломать эту традицию очень сложно. Нужно доказывать эффективность таких внедрений. Вагон получается дороже. Капитальные затраты на строительство алюминиевого вагона выше, но при этом эксплуатационные затраты снижаются. К тому же алюминиевый вагон к окончанию срока эксплуатации имеет остаточную стоимость. Возьмем два вагона: железный и алюминиевый. Оставим их без охраны в каком-либо тупике. Я уверен, что алюминиевый будет утилизирован в течение пары дней, а железный будет стоять, как и тысячи других брошенных вагонов.

В очередной раз реанимирована идея организации биржи металлов в России. Будет ли от нее какая-то польза?
Р. Андрюшин: Биржа металлов существовала в России до революции 1917 г., была она и в современной истории, но, к сожалению, не получила развития до сих пор.
Сейчас в мире существует несколько бирж по торговле металлами — в Лондоне, Чикаго, Гонконге, Шанхае, но они не являются площадками для физических поставок. Большая часть металлов продается и покупается напрямую, а названные мною биржи используются для управления ценовыми рисками.
Нужно понимать, что биржа не панацея и для ее создания требуется большой спрос на металлы.

А. Жуков: Я абсолютно согласен с Романом Евгеньевичем по поводу Лондонской биржи металлов и новой Российской биржи металлов. В том числе согласен с тем, что на Лондонской бирже более 80% сделок приходится на финансовые операции. В бирже, несомненно, есть один плюс — управление финансовыми рисками, а это неотъемлемая часть более или менее нормального бизнеса любого крупного производителя. Поэтому у наших крупных и долгосрочных потребителей часто возникает пожелание зафиксировать либо цену, либо свои риски. И, как правило, у национальных производителей такого инструмента нет. Русал имеет возможность пользоваться некоторыми инструментами.
Поэтому мое пожелание таково: чтобы данные инструменты применялись в случае необходимости. Ведь мы живем в международном мире, как неоднократно представители Русала заявляли, в том числе конкурируем с поставщиками из Германии, Европы и т.д., которые пользуются этими инструментами в полном объеме. Поэтому инструменты, применяемые Русалом, должны быть аналогичны инструментам наших европейских и мировых конкурентов или не хуже, чем у них. Поэтому просьба к Роману, чтобы учли это в разработке дальнейших долгосрочных отношений со своими национальными клиентами, то бишь с нами.

Все сырьевые компании в мире выстраивают со своими потребителями программы развития потребления или стимулирования спроса на их продукцию. А как Русал? Он вам помогает стимулировать спрос на вашу продукцию?
А. Скорняков: У нас с Русалом есть взаимоотношения, мы сотрудничаем в плане развития рынков. У нас есть программа по увеличению выпуска алюминиевой бурильной трубы, есть программа по созданию железнодорожного вагона. В принципе мы тесно сотрудничаем с Русалом и, между прочим, по авиационным заказам. Тем не менее единой какой-то политики у нас нет, у нас есть некая инициатива.

А. Жуков: Насколько я знаю, в нашем сегменте долгосрочных программ развития отрасли с Русалом на сегодняшний день нет, хотя мы до начала онлайн-конференции разговаривали, и у нас есть конкретное предложение, как поддерживать и стимулировать развитие национальных производителей экструзии не в ущерб Русалу. Я надеюсь, что мы будем обсуждать его и дальше уже на различных площадках с представителями Русала.

Р. Андрюшин: У нас очень серьезное внимание уделяется этому вопросу. Данная программа есть в Русале, и она охватывает все основные сектора потребления алюминия: производство проката и профилей, кабельную и автомобильную отрасли. Мы сотрудничаем по ним с ключевыми игроками рынка, например с КУМЗом и Alcoa.
Я думаю, настал момент активизировать работу с лидерами экструзионной индустрии. В настоящее время мы разрабатываем еврокоды, которые будут расширять применение алюминиевых профилей. До этого вводились отдельные стандарты, описывавшие различные типы и виды алюминиевого профиля, его применение в отдельных случаях. Сейчас мы взяли на себя ответственность, расходы и работу именно по адаптации всего набора еврокодов, описывающих использование алюминиевых профилей.

Почему не получила дальнейшего развития тема строительства алюминиевого вагона? Какие новые товары вы планируете выпустить на рынок в 2015 г.?
В. Скорняков: Тема алюминиевого вагона до сих пор актуальна. Мы продолжаем работать в этом направлении. Но, как я уже говорил, в России сильны традиции. Мы так долго ездили в железных вагонах, что сейчас перейти на любой другой, алюминиевый или даже пластмассовый, — это еще и сломать стереотип. В 1961 г. на Рижском вагонном заводе был построен поезд с использованием алюминия. Он до сих пор находится в опытной эксплуатации.
В 2015 г. мы начинаем производство рулонов шириной до 2,8 м и толщиной 0,2—8 мм.

Почему Россия экспортирует необработанный алюминий, но импортирует алюминиевую продукцию высокого передела?
Р. Андрюшин: Риторический вопрос, касающийся особенностей нашей страны не только в части алюминия. Любая из основных отраслей в России недостаточно экспортирует продукцию высоких переделов.
Мы одной из наших стратегических задач видим увеличение производства сплавов и его доли в общей структуре продаж Русала. В 2014 г. она достигла почти 50%. Тем самым мы вносим свой вклад в копилку экономического роста государства.

А. Скорняков: Я абсолютно согласен с Романом Евгеньевичем. Очень сложно на оборудовании 1970-х годов производить высокотехничную продукцию, зато у нас хорошо развита сырьевая база. Можно, конечно, запретить Русалу экспортировать алюминий, но чего мы этим добьемся? Уволим тысячи человек. А для того чтобы переоснастить российское производство, нужны деньги, которых, к сожалению, сегодня у нас с вами просто нет.

А. Жуков: Продажа сплавов Русалом на экспорт — это бизнес Русала, а борьба национальных компаний с импортом аналогичной продукции более высокого передела — это уже вопрос к национальным компаниям, то есть насколько качественно они предоставляют свои услуги, продукты и т.д. Ну, естественно, как мы и говорили, если Русал разработает долгосрочную программу поддержки, это будет только в плюс. И никто же не говорит о том, что все национальные компании должны потребовать что-то у Русала и паразитировать на его плечах. Поэтому своим примером еще раз подтверждаю, что мы диверсифицируем наши рынки, выходим на экспорт — как в Европу, так и по всему миру, продаем в Канаду, ЮАР и т.д.

Как вы относитесь к тому, что цены на алюминий внутри страны привязаны к котировкам на LME?
Р. Андрюшин: Позвольте ответить мне как представителю компании, которая согласовала данный принцип ценообразования и с рынком, и с контролирующими органами. Опять же это тот вопрос, который мы вкратце обсудили ранее. На самом деле есть множество вариаций ценообразования, обсуждавшихся рынком, обсуждавшихся общественностью в последнее время. Как я уже упомянул, в мировой практике на Лондонской бирже металлов играют не только покупатели в Англии или Северной Европе — это индикатор, который используется абсолютно всеми производителями и продавцами металла.
В легкие и трудные периоды экономики и страны в целом используются разные критерии оценки рыночности цены, порой даже экстремистские принципы ценообразования.
Думаю, в долгосрочной перспективе эта формула правильна и применима в России. В какие-то периоды она менее комфортна для производителей, в какие-то периоды она менее комфортна для потребителей, но во всяком случае она отталкивается от независимого рыночного индикатора оценочной цены, который признан большей частью мира.
Еще раз говорю — было много дискуссий, но все они обычно сводились все-таки к тому, что в среднесрочной перспективе это справедливый индикатор оценки цены.

А. Скорняков: К этому можно относиться по-разному: можно любить, можно не любить, но нужно от чего-то отталкиваться. При распаде Советского Союза особого выбора не было, и была выбрана Лондонская биржа металлов. Свою биржу мы так и не создали с тех пор. Шанхайская биржа появилась позже, и до последнего момента никто не возражал против формирования цен на Лондонской бирже металлов. Пришло ли время изменить эту привязанность? Наверное, пришло, нужна какая-то альтернатива. Сейчас ее нет, но мы в этом направлении работаем.

А. Жуков: До 2013 г. данная ситуация у потребителей, покупателей, переработчиков Русал не сильно волновала. В общем-то, как заметили коллеги, это международные правила игры, и не мы их придумали. Но с возникновением форс-мажорной ситуации, которой является кризис, 100% потребителей начали хором заявлять, что данная формула не верна. Так вот, речь идет не о том, что формула не верна, а о том, что при форс-мажорной ситуации нужно оперативно и в диалоге находить пути ее решения, не ущемляя глобальные интересы Русала.
Русал долгие годы имел проблемы с формированием цены, с себестоимостью именно из-за Лондонской биржи. Но сейчас мы видим, что ситуация у них восстанавливается, поэтому к ним обращаются потребители с целью диалога. Некоторые заявляют о плачевной ситуации в плане вакантных рабочих мест, а это связано с тем, что доходность падает, прибыли нет и т.д.
Русал пообещал, если я правильно понял, что вступит в этот диалог. И нам бы очень не хотелось бегать параллельно по различным государственным органам и доказывать противоположные мнения, поэтому мы все настроены на диалог и очень надеемся, что какое-то решение найдем. Я еще раз хочу обратить внимание Русала на то, что никто не требует стратегического спонсорства неэффективных компаний. То есть люди просят услышать их на какой-то краткосрочный период турбулентного рынка, на котором мы сейчас находимся.

Что сделано или планируется сделать для отечественных предприятий по факту, кроме пиара в СМИ, в который верит, скорее всего, общественность, далекая от реалий алюминиевого рынка? Кому-нибудь были предоставлены обещанные вами скидки и в каком объеме? Не пора ли в данной кризисной ситуации пересмотреть предписание ФАС России в пользу не только Русала, но и отечественных производителей алюминиевой продукции?
Р. Андрюшин: Заводы были закрыты, когда действовала прежняя редакция предписания ФАС России, и именно она не позволила Русалу продавать алюминий дороже, чем по формуле «рыночная цена плюс премия».
По поводу динамики цен: рублевая цена алюминия в феврале и марте снизилась фактически на 15%. Я уверен, что апрель и май тоже будут ознаменованы ее снижением.
Сегодня рыночная конъюнктура вместе со стабилизацией экономической ситуации в России выгодна для потребителей алюминия. В части отдельных преференций и скидок есть конкретные примеры, они связаны с долгосрочными контрактами, с новыми инновационными продуктами. Контракты согласованы с ФАС России, ведь любые преференции подразумевают нарушение предписания и равноправного ценообразования для всего рынка.
Все они направлены именно на развитие рынка, ни в коем случае не на перераспределение выручки от одного производителя к другому.

А. Жуков: Потребители не критикуют Русал за то, что компания наконец восстановила свои финансовые показатели. Что сделано, то сделано. Просто критика идет в сторону компании по поводу того, что в форс-мажорной ситуации 2014 г. она не повернулась лицом к своим потребителям, которые несли значительные потери. Мотивация понятна: Русал много лет назад был в аналогичной ситуации, поэтому почему бы не восстановить свои показатели?
Тенденции 2015 г. — очень большой ком проблем. Но если брать только алюминий, то в I квартале 2015 г. мы имеем результат, о котором неоднократно уже сегодня говорили. Поэтому мы вступаем в диалог и будем пытаться что-то делать.
Я считаю, что от грамотных совместных действий сейчас зависит перспектива сохранения отрасли. Если ничего не делать и просто закрыть производства, то ситуация будет гораздо хуже. У меня такое пожелание всем участникам нашей онлайн-конференции, кто нас слушает.

Какой объем внутреннего потребления первичного алюминия в России был в 2014 г.? Какой уровень потребления этой продукции вы ожидаете в 2015 г.?
Р. Андрюшин: Это не такой простой вопрос, как может показаться. У нас есть определенное каскадирование статистики по потреблению в России. Мы оцениваем спрос на алюминий в размере порядка 2 млн т. Если спускаемся дальше по элементам передела, то оцениваем импорт (опять же по статистике 2014 г.) в 700 тыс. т. Мы смотрим, куда алюминий направляется и откуда поступает, в виде каких изделий.
Потребление алюминия в России в прошлом году, по нашей оценке, составило порядка 1,2 млн т. Из них 200—250 тыс. т использовали в виде вторичных сплавов, ломов. Оставшаяся часть, около 1 млн т, была поставлена в виде первичного алюминия и его сплавов. Русал занимал в этих поставках значительную долю, определенная доля первичного алюминия (менее значительная) импортирована из дальнего зарубежья. Существенную долю в продажах все еще занимает казахский металл — порядка 110 тыс. т. Я думаю, что эта тенденция сохранится.
Что происходит в этом году? Мы можем взять цифры предыдущего года и просто сделать определенные корректировки на процент падения и сжатия рынка. Спрос снизился, и уменьшился импорт. Сложно оценивать ситуацию, живя в марте. Конечно, цифры покажут падение российского рынка в текущем году.

Что конкретно включает в себя премия на поставку первичного алюминия (А7) к индексам цен LME для российских/зарубежных потребителей и от каких факторов зависит ее размер?
Р. Андрюшин: Премия определяет разницу между ценой спроса и ценой предложения на физическом рынке, размер цены купли-продажи металла на LME. Давно уже введено понятие all in price.
Вопрос об адекватности ценообразования на LME нами давно задавался, и мы вели даже судебные разбирательства в Лондоне с LME. Я абсолютно уверен, что с наведением порядка в ценообразовании и со снижением спекулятивных настроений биржевая цена металлов приблизится к рыночной цене физической поставки металла.

Как соотносится для потребителей размер премий на алюминий первичный (аналог А7) на европейском и российском рынках?
Р. Андрюшин: На российском рынке европейская премия приведена к российскому базису, она уменьшена на транспортные расходы между российским заводом и портом Роттердам, являющимся сейчас рыночным индикатором для поставки. То есть, если покупатель в России захочет купить металл в Роттердаме, он заплатит цену, установленную на LME плюс премию для Роттердама, плюс $80 за доставку ему алюминия.

Более подробно эти и другие вопросы будут обсуждаться участниками 7-й Международной конференции «Алюминий: сплавы, прокат и профили для промышленности и строительства», которая пройдет 28—29 мая в Самаре.

ИИС «Металлоснабжение и сбыт»