Статьи в СМИ о компаниях РСПМ

27.01.2010 Страхи и пряники

В кризис, когда работники находятся не в лучшем расположении духа, а компании продолжают экономить, на первый план выходят программы нематериальной мотивации. Но действенны ли они?

Работодатели ожидали, что в кризис подчиненные начнут работать интенсивнее, боясь потерять рабочие места, — говорит Павел Безручко, гендиректор компании «Экопси консалтинг». — Но многих это, напротив, расслабило: боясь совершить ошибки, люди стали менее активны и инициативны«. К тому же традиционная система мотивации, например вознаграждение за объемы продаж, в кризис дала сбои: когда эти программы разрабатывались, сложно было предположить, что объемы продаж упадут в несколько раз, подчеркивает эксперт.

Флажок в руки

«Система мотивации — как клавиатура: в зависимости от ситуации на ней можно сыграть любую мелодию», — полагает Ольга Бекунова, директор департамента компании «Брок-инвест-сервис», занимающейся продажей черных металлов. Еще в августе 2008 г. здесь запустили специально разработанную для сейлз-менеджеров программу дополнительной мотивации «7 шагов». Сотрудники соревновались в пяти номинациях, в каждой из которых лучшим в конце месяца вручали флажки: за успех, за результат, за настойчивость, за динамику, за достижение, за волю к победе (в этой номинации оценивалось количество клиентов, по которым прошли сделки) и за профессионализм. В конце 2009 г. были подведены итоги. Победитель, а им стала Юлия Егорова, руководительница одной из групп управления продаж, собравшая все семь флажков, получила главный приз: сувенир из черного металла с надписью «Лучший менеджер», а также подарок (в условиях конкурса он никак не фигурировал и хранился в тайне до самого конца) — жемчужный комплект (ожерелье, серьги и кольцо) стоимостью около 60 000 руб., рассказала Бекунова.

В достижении общих финансовых показателей мотивация персонала — не самое главное, считает директор департамента маркетинга «Брок-инвест-сервиса» Леонид Комаровский. Компания ожидала, что продажи упадут на 50%, в реальности они упали на 35%. «Основное снижение пришлось на I квартал 2009 г., мы работали в убыток вплоть до конца мая», — рассказывает он. То, что финансовые показатели оказались лучше ожиданий, — результат целого комплекса мер, затронувших работу не только менеджеров по продажам, но и сотрудников из маркетингового и логистического отделов, отмечает Комаровский.

Впрочем, достигать тех или иных показателей сотрудник заинтересован не только в процессе конкурса. «У нас цены на товар включают так называемые менеджерские наценки, причем у разных групп товаров они разные, — рассказывает Бекунова. — Менеджер по продажам может эту наценку сделать, а может и не сделать. Понятно, что менее хлопотно дать клиенту скидку — так часто и происходит, но в конкурсе оценивалось умение человека продавать товар по более высокой цене». От этого зависит и премия сотрудника, призналась она.

Оксана Гончарова

Ведомости

Читать все новости
Искать в архиве

РСПМ в социальных сетях: